落实“一利五率”进行时：

为贯彻落实党的二十大关于加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的决策部署，国资委将中央企业2023年主要经营指标调整为“一利五率”，提出了“一增一稳四提升”的年度经营目标，目的是推动中央企业提升核心竞争力，加快实现高质量发展，建设世界一流企业。中交集团明确“一增两稳三提升”总体目标，让“有利润的营收、有现金流的利润”成为实现高质量发展全新内在要求。

中交建筑深刻领会“一利五率”指标体系内涵，聚焦质量效益，实现价值创造，立足企业本身畅谈落实“一利五率”各项指标措施方法，为全面完成“高质量发展深化年”各项工作任务贡献力量。

深度融合“一利五率”经营指标

持续深化海外高质量发展新局面

海外事业部党委

海外事业部党委将深刻领会“一利五率”指标体系反映出的高质量发展内涵和要求，加快“六化”建设，致力于推动“业务国际化”向“公司国际化”升维，主动扛指标、扛任务、扛责任，拿出切实有效的工作举措，一步一个脚印，稳步推动高质量发展迈出新步伐，确保高质量完成全年目标任务。

紧扣海外市场主责主业，助力“一利五率”指标落地

一是挖掘潜力国别，抓住落地项目，力争完成年度开发指标。紧跟三大平台单位市场布局，确定重点国别、重要市场和重点项目，尤其是框架项目和投资项目，密切跟踪，提前介入。根据当前阶段分析，针对年内可能落地的项目，以合理的投标报价为基础，做好立体营销，提高项目中标概率。

二是进一步加强分包链和供应链的补充，整合各方资源，增强投标竞争力。以市场需求为导向，以开发指标任务为目标，以投标能力提升为重心，加快补充前后端和上下游的资源链条，借助公司、平台单位及合作单位的优势资源，严格要求、监督指导投标团队的自身能力建设，为提升投标竞争力提供支撑。

三是加强市场开发队伍建设。要最大限度发挥驻外机构的能动性，体现纽带和桥梁关键作用，形成前后端联合效能，做好市场分析，根据重点市场发展方向适时调整机构布局，匹配岗位职责和任务，补充短缺专业人才资源，提高人员综合素质和业务敏锐性，以更好服务公司的整体市场开发体系和目标任务。

四是深入与平台公司的协商谈判，持续推进“中交建筑”品牌经营。发挥公司品牌建设优势，进一步与平台单位协商确定联营体投标模式的品牌境外发展路径。盘点安哥拉国别资源库，力争实现在传统成熟市场的品牌建设零突破，完成试点任务目标。抓住集团投资机会，力争在新加坡、马来西亚等新兴国别实现房建业务发展，提升海外房建业务占比。

五是积极探索发展新业态业务，拓宽公司业务领域。在集中优势资源继续稳固路桥和房建传统业务市场的同时，在新业态业务领域积极探索、有序开展。以在投尼加拉瓜赛巴科曼加光伏电站项目和葡萄牙动力电池生产基地项目为契机，推动新能源项目落地实施，加强与平台公司在新业态业务领域的合作，逐步拓宽公司业务范围。

聚集海外项目全生命周期管理，推动“一利五率”指标落地

一是对在建项目进行策划“回头看”，全面梳理前期策划的执行情况，对于偏离策划的情况及时予以纠偏，并对项目后续实施重新进行策划、管控。

二是强化履约管理。将在建项目履约管理放在首位，全面梳理在建项目履约过程中存在的问题，及时协调解决，切实做到为项目实施“保驾护航”。及时了解项目实施动态，定期收集整理项目业主、监理往来信函、会议纪要，从不同角度了解项目履约状态，做好总部层面的项目管控。

三是全面提升项目属地化水平。为进一步缩减项目成本，充分利用属地化资源，在项目实施过程中，要严格控制人员结构，刚性提升属地化人员比例，有效降低用工成本；要快速提高管理人员的属地化比例，让属地人员管理属地劳工，真正做到“属地自治”，既有利于施工现场管理，也有利于和政府、业主等合作单位的沟通；要落实全球化采购，用好全球化供应链，通过规范严谨的全球化招标采购有效降低施工成本，提升市场竞争力；要落实属地化专项考核，通过专项考核倒逼项目提升属地化水平。

四是持续督导海外停完工项目全面盘点。通过前后端联动，扩展信息渠道，利用市场环境资源，推动停完工项目闲置物资设备处置，提高物资设备效益最大化，实现变库存为现金流的目标。

五是做细做实项目二次经营工作。深入、持续开展“增收节支”专项活动。针对重点项目召开专项变更索赔推进会，持续关注增收节支立项的上报、批复进展，落实增收节支效益。完善施工定额测定表，提升成本管控水平。完成定额测定表的编制、审核、修订和下发；开展路基土石方和路面的施工定额测定工作，定期对定额测定数据进行分析，形成定额库，用于指导项目的施工生产与投标工作。

六是持续加强财务管理，做好资金风险管控。持续开展债权催收工作。对存量逾期账款及债权等进行清收，做好任务分解工作，明确目标、奖罚及责任人，加快资金回流。强化海外资金风险管控。不定期开展资金专项检查，做好各项目会计档案管理工作。持续开展外账与税务筹划工作，建立外账与税务筹划长效工作机制，梳理各项目外账工作，建立资料档案库。

七是筑牢合规风险防控底线，提升合规风险预警工作水平。通过案例培训、经验交流、结合生产计划加强实操技能等多种方式开展业务能力培训工作，以系统性逐步提升全员商务合约意识和实操能力。抓好存量风险识别评估，持续完善全面风险数据库，做好合规风险识别。

八是持续优化和制定符合海外发展的绩效考核制度。统筹好“一利五率”指标的关系，以考核的刚性兑现实现高质量稳增长目标。并通过项目经营承包制、间接费考核等一系列考核办法，充分调动项目团队创优创效的积极性和主动性，实现企业与员工双赢。对从事海外经营生产的子（分）公司，在绩效考核时给予政策倾斜，对从事海外业务的子（分）公司以海外优先系数进行指标考核，鼓励子（分）公司积极出海。

九是落实好“三定”政策，持续强化人才培养，打造过硬人才队伍。着重加强境外项目管理人员及后备人员集中培训，提高其国际化思维及境外项目管理能力等综合素质，塑造卓越的项目管理人才。建立健全的、多样化的海外职业晋升体系，完善员工职业晋升通道、晋升标准，打造“敢拼敢闯”的干部队伍及充满激情的员工队伍。

十是强化落实“收入能增能减”“职位能上能下”“利益共享、风险共担”的考核激励体系，最大限度发挥广大员工的价值创造能力，从而推动全要素生产率的稳步提升。