中国建筑海外业务

中国建筑是我国第一批“走出去”的企业之一，海外业务最早可以追溯至新中国建国之初，至今在海外拥有近万名管理及工程技术人员，在境外140多个国家和地区累计承建项目8000 余个，涵盖房建、制造、能源、交通、水利、工业、石化、危险物处理、电讯、排污/垃圾处理等多个专业领域，其中一大批项目得到中外两国元首或政府首脑见签，成为当地标志性、代表性建筑，赢得了所在国家政府和民众的高度认可。

中国建筑海外业务可分为几个阶段：

一是1979年以前的20多年，属于公司经援业务时期。虽然中国建筑是1982年政府机构改革时组建的，但这一时期公司所属成员企业，一直承担着国家对外经济援助中的工程建设任务，重点是援非、援蒙。

二是1979——2000年的20年时间，是公司国际工程承包业务的发展探索阶段。经营布局由外交布局逐步转向商业布局。公司海外业务在原经援业务的基础上，迅速拓展到中东、北非、东南亚、港澳等国家和地区并开辟了美国、新加坡等发达经济体的业务。

三是2000——2013年的10多年时间，是公司海外业务区域化经营时期。采取收缩策略，将优势资源集中于北非、中东、东南亚、港澳、北美等几个稳定的产出区。

四是2013年至今，是公司实施“大海外”战略时期。响应国家“一带一路”倡议，抢抓“一带一路”机遇，举集团之力，调整海外布局，建设“大海外平台”，巩固、加强和拓展海外业务，不断提升国际化水平，增强国际核心竞争力。

来源：中国建筑官网

中国建筑的海外经营战略

一、中国建筑海外经营业绩

作为全球最大的工程承包商，中国建筑在2023年ENR国际承包商250强排名第6；在建筑央企中排名第2，仅次于中国交建。在专业排行榜中，中国建筑在房屋建筑领域排在第2位。在区域排行榜中，中国建筑在亚洲市场排名第1，在非洲市场排名第6。港澳和东南亚地区是中国建筑最重要的海外市场。

图 1: 2023 年中国建筑海外在建项目情况

2023年，中国建筑海外新签合同1860亿元，同比增长12.3%；实现海外营业收入1158亿元，同比增长7.2%。近十年来，中国建筑秉承国际化经营理念，全面参与共建“一带一路”。2017年，中国建筑海外新签合同2096亿元，同比增长65.8%，为近十年来新签合同最高值。疫情期间，中国建筑新签合同有所下滑。疫情过后，中国建筑海外经营恢复增长。2023年海外新签合同额基本和2020年持平，实现海外营业收入为近十年最高值。

图 2: 近十年中国建筑海外经营情况

二、中国建筑海外发展阶段

中国建筑是我国第一批“走出去”企业之一，海外业务最早可以追溯至新中国建国之初，在海外拥有近万名管理及工程技术人员，在境外140多个国家和地区累计承建项目8000余个，涵盖房建、制造、能源、交通、水利、工业、石化、危险物处理、电讯、排污/垃圾处理等多个专业领域。

中国建筑海外业务发展可分为四个阶段。

一是1979年以前的20多年，属于公司经援业务时期。虽然中国建筑是1982年政府机构改革时组建的，但这一时期公司所属成员企业，一直承担着国家对外经济援助中的工程建设任务，重点是援非、援蒙。

二是1979年到2000年的20年时间，是公司国际工程承包业务的发展探索阶段。经营布局由外交布局逐步转向商业布局。公司海外业务在原经援业务的基础上，迅速拓展到中东、北非、东南亚、港澳等国家和地区并开辟了美国、新加坡等发达经济体的业务。

三是2000年到2013年的10多年时间，是公司海外业务区域化经营时期。公司采取收缩策略，将优势资源集中于北非、中东、东南亚、港澳、北美等几个稳定的产出区。

四是2013年至今，是公司实施“大海外”战略时期。公司响应国家“一带一路”倡议，抢抓机遇，举集团之力，调整海外布局，建设海外平台，巩固、加强和拓展海外业务，不断提升国际化水平，增强国际市场竞争力。

三、中国建筑海外业务组织

中国建筑海外业务组织表现为“海外机构+工程局+设计院+专业公司”的协同出海格局。

2018年，中国建筑对海外业务管控体系进行优化，中建国际组建并实体化运营。调整后，海外机构为包括中海集团、中建美国、中建中东、中建阿尔及利亚、中建南洋、中建国际等六大机构。

在集团层面，海外事业部发挥着综合管理、统筹协同的作用。中建国际作为六大海外机构中唯一一家总部设在国内的企业，以海外业务为主、国内外一体化发展为方向，集海外业务孵化平台、海外投资平台、模式升级平台功能于一身，发挥引领系统内企业“走出去”的功能。

图 3: 中国建筑海外业务组织

四、中国建筑海外经营战略

2022年，中国建筑提出以“一个方位、六个目标、五个路径”为内涵的海外高质量发展战略。

一个方位是指海外事业必须始终致力于党和国家事业发展，服务构建新发展格局。

六个目标一是解决海外机构良性发展问题。实现六大海外机构自我造血功能的提升，在各自主要经营区域保持行业内领先的市场首位度，成为集团海外业务高质量发展的标杆；推动工程局聚焦授权国别市场，在各自划定的区域内实现良性发展，扶优扶强努力打造第N大海外机构。二是解决市场布局优化问题。实现构建一个数量合理、产出稳定、品牌响亮的国别市场体系，夯实集团海外业务高质量发展的市场根基。三是解决业务有质量的增长问题。实现海外业务有质量的稳步增长，集团国际竞争力和品牌影响力得到大幅提升。四是解决资源配足配强问题。实现资源投入与目标任务相匹配，在人财物方面给各子企业设置刚性指标，严格进行考核，确保落实到位。五是解决人才队伍稳定问题。实现人才出得去、回得来、留得住、用得好，为集团海外业务高质量发展提供有力支撑。六是解决国内国外一体化管理问题。实现两级总部对海外业务必要程度上的直营管理，前后方沟通高效、支持有力、管理到位，保障海外业务稳健运行。

五个路径是为实现上述目标而制定的行动路线。一是打造协同高效的组织体系。继续坚持“管运分离”的原则，提升两级总部海外部和相关部门履职能力，进一步明确六大机构和有海外业务的工程局、设计院、专业公司的各自定位、发展思路和目标任务，构建分工合理、职责清晰、协同有力的运行机制。二是打造结构合理的市场体系。坚持危地不往、乱地不去，坚定围绕“一带一路”沿线国家开展市场布局，聚焦培育更多稳定产出区；将全球目标市场划分为4类，巩固优势市场，深耕重点市场，深挖潜力市场，审慎拓展其他市场；压实二级子企业的授权国别主体责任，构建有序发展、动态优化的市场生态。三是打造专业突出的业务体系。坚持以提升国际化竞争力为出发点，以塑强全产业链发展优势为目标，推进海外业务补链拓链强链工程，巩固高端房建、地产开发业务竞争优势，加快提升基础设施工程总承包能力，积极发展投融资、PPP、特许经营业务，在基础设施、新能源、工业建设等领域形成领先至少是并跑的优势。四是打造支撑有力的保障体系。坚持国内国外业务一视同仁、一体发展，制定有针对性、前瞻性、可操作性的发展政策，积极开展设立海外专门投资类机构的可行性研究，持续建立海外发展专项资金，成立法务、技术等专业服务团队，构建执行高效、监督有力的工作机制。五是打造一流的品牌管理体系。以ESG管理为抓手，全面对标国际知名企业，创造高质量的产品和服务，深度融入属地经济社会发展。进一步加强海外传播能力建设，共同构建上下协同的品牌建设机制。