中东市场国际工程项目财务风险管理措施

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中东建筑项目市场的特点

（一）项目规模大

以沙特、阿联酋、卡塔尔为代表的中东地区产油国依靠石油开采收入，人均 GDP在世界名列前茅。这些国家政府近年来为了刺激经济发展，摆脱单一石油收入，纷纷推出各项发展规划，大力发展基础设施建设，推出了不少上十亿美元规模的大型基建项目，涵盖了文化娱乐、交通设施建设等各个领域。

（二）市场竞争激烈

相对于非洲地区或者东南亚地区，中东产油 国地区政治相对稳定，经济发展基础好，医疗教育 等各方面发展良好，吸引了各国人才来此地就业。各政府业主资金充裕，支付能力强，信誉较好。项 目建设以国家的投资基金为资金来源，基本上不从国际银行等金融机构融资贷款。由于业主的资金实 力雄厚，各大基建项目一旦发标，都能够吸引一批国际知名的建筑公司参与投标竞争，其中不乏欧美、日韩的一些大型知名建筑公司。

（三）货币稳定，外汇自由

中东产油国的本国货币汇率一般都与美元直 接挂钩，随美元浮动，本国货币没有大幅贬值的基 础。项目合同付款一般为当地币直接支付，并且没 有外汇管制，外国公司可以将资金自由兑换成美元 汇出。

（四）业主强势，按欧美标准，要求高

中东地区工程承包市场采用英美标准和技术 规范，中东业主一般会聘请欧美的咨询公司和项 目管理公司，在 FIDIC 条款的基础上精心修订合 同条款，把对自己不利的条款删除，修改为对承 包商极为苛刻的条件，对承包商的商务能力要求 较高。

（五）总价包干

大项目多为设计加施工项目，并且为总价包 干合同。承包商只能在投标阶段做好设计勘探，花 费高昂成本做好前期设计工作，才能避免低价中标 导致项目亏损。

（六）采购要求高

业主对材料设备质量要求较高，多指定要求 从欧美供应商采购主要设备材料，中方提出的国产 设备材料往往不能通过审批。

（七）资金要求高

中东地区的大型基建项目，从跟踪阶段即需 要提供投标保函，项目中标后一般需要提供合同额 20% 的履约保函，以及合同额 10% 的预付款保函， 随着项目实施还需要提供质保金保函。这就要求承 包商在大型国际银行有足够的授信才能满足项目 资金要求。

（八）联营体模式实施项目

中东地区的大型基建项目，业主一般会要求 国际大型承包商与本国承包商组成联营体的模式 投标。本国的承包商通常有皇室背景，和业主沟通 协调更为通畅，有中资企业不可比拟的优势。

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中东市场工程项目财务管理面临的主要风险

（一）联营体模式的财务管理风险

1. 联营体伙伴选择的风险。如上一节中所述， 中东地区竞标承揽大型基建项目，通常要与当地公 司组成紧密联营体共同投标、实施项目。虽然联营 体模式可以借助当地公司的政府关系，但如果项目 遇到资金问题需要双方注入资金，且联营体合作方 出现资金问题时，作为紧密联营体，业主及供应商、 分包商对联营体的任何一方都有追索权，迫于业主 压力，可能会出现中方公司单方面垫资继续推动项 目实施的不利局面。

2. 联营体内控风险。联营体双方由于自身利 益冲突，在各经济业务事项审批上难免会出现分 歧。比如各联营体的成员同时又是联营体的分包商 和供应商，在对联营体的相关利益方采购付款时尤 其需要加强财务内控，防止中方利益受损，特别是 在银行账户和资金收支管理上如果不能做好审批 流程的控制，将会丧失我方在联营体项目中维护自 身利益最后的一道防线。

（二）资金管理风险

1. 流动性风险。中东地区大型项目资金来源 一般为政府的投资基金或者政府部门的一般预算， 付款时效性有保障，但如果合同签订的付款条件不 利于我方，那也将大大影响现金流入的时效。如合 同规定的验工计价条款可能过于苛刻，导致迟迟不 能到达付款条件而增加我方垫资施工的压力。另 外作为总包方，时刻面临分包、供应商的资金支付 压力，如果不能在项目开始阶段就做好资金策划和 资金预算，将给项目埋下资金链断裂的隐患。

2. 资金成本风险。中资企业作为项目总包方 需要向业主开具投标保函、预付款保函、履约保函， 后续随着项目推进还要开具质保金保函。对供应商 分包商还需要开具大量信用证以及供应链产品融 资协议，如果不能在项目启动阶段就选择好银行及 相关授信额度，将给项目增加额外资金成本。另外， 中东地区经常会遇到业主指定欧美供应商在第三国采购的情况，资金支付会使用欧元、美元等货币， 项目面临支付货币和收款货币不一致导致的汇率风险，如果不能妥善处理，可能面临大额汇兑损失。

（三）成本管理风险

在中东地区承揽实施大型工程项目，如果不 重视成本预算管理，没有过程中的成本节超分析， 直到项目尾期成本超支才开始重视控制成本，将会 为时已晚。另外，能否将预算成本细化分解到每一 个施工分部和分项工程上也是成本控制能否落实 的关键。如果不能将成本预算细化到单项工程，那 么成本控制的风险仍得不到分解。最后，即使有预 算管理，但如果项目缺乏一套完善的成本控制体 系，各部门和人员没有明确的成本控制责任，不 能将成本控制落实到基础工作当中，那也难以取得 实效。

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中东地区工程项目加强财务管理，化解财务风险的途径

（一）在联营体模式下应对财务风险的措施

1. 选择好联营体的组织模式。联营体模式一 般包括紧密型联营体模式和松散型联营体模式。紧密型联营体模式下联营体双方能够发挥联营体 的整体优势，经济关系清晰，但管理要求也更高。如果联营体伙伴因为破产等原因无法履约，我方将承担连带责任，独立承担继续完成项目的任务。而 松散型联营体模式下，联营体伙伴联合投标，中标 后按约定各自承担施工任务，界限清晰。选择联营 体模式的要点为：如果联营体伙伴实力雄厚，则建 议选择紧密型联营体模式，我方可以借力发力，达 到一加一大于二的效果。如果联营体伙伴在资金、 政府关系等方面差强人意，那么较为适合选择松散 型联营体模式，以降低我方承担连带责任的风险。另外，如果项目周期长，存在投资和后期运营的情 况，则建议联营体双方注册实体公司以承揽项目， 各自以出资额为限承担经营责任，从而降低合同履 约风险。

2. 选择好联营体伙伴。应在以下几个方面考 虑联营体伙伴的实力：是否有过往的大型承揽实施 管理经验；通过拜访其他与该公司有过联营体合作 经验的单位，询问对该公司信誉的评价；考察联营 体公司的资金实力如何，是否有足够现金流支持完 成项目，是否有潜在的破产风险；是否有政府上层 关系，以便助力项目的推进和变更索赔的批复。在 中东市场，项目实施中需要面对复杂的公共关系， 水电网油气管线众多，项目需要处理好与多个利益 相关方的关系，而政府关系正是中方公司普遍的弱 项，当地公司与业主的深层次关系往往在关键时刻 能够帮助项目渡过难关，推动项目的顺利实施。

3. 做好联营体财务内控设置，维护我方利益。在与外方公司初始形成意向联合投标阶段，就要 拟定一份高质量的联营体协议来明确双方的责任、 权力和义务，联营体协议中要设定联营体管理架 构和争议解决机制。以阿联酋某联营体项目为例， 联营体董事会由联营体双方总公司各派一名代表， 重大决策以及预算外一定金额的采购、分包合同签 订需要董事会成员协商一致才能通过。项目经理和 副经理分别由中方和外方公司派出，作为项目班子 负责联营体的日常管理，各预算内事项的审批。项 目工程管理部、商务合同部、采购、人事及财务等 重要部门的经理和副经理分别由中方和外方指派， 这样在各项业务经办过程中都能起到互相监督的 作用。在银行账户管理方面，为了加强资金安全管 理，形成互相监督牵制的内部控制，联营体在网银 付款流程设置了提单、审核、审批三级操作，并且 分别由联营体双方把控。具体为：提单功能由外方 公司人员操作，下一步复核环节由中方人员操作， 最后到审批环节会有双方共同操作。这样一来任何 一方都无法独立操作完成对外支付。同时为了兼顾 审批付款效率，在审批环节又根据金额大小设置了 三种不同的联签方式，金额从小到大需要不同级别 的双方管理层参与审批。该种网银审批流程设计， 即做到了联营体内部互相牵制，加强了资金安全， 又兼顾了审批效率。

（二）项目资金管理风险的应对措施

1.从合同付款条件上加强项目的现金流管理。在与业主的主合同方面，要尽量争取有利的付款条 件。尽量将验工计价节点细化，提高产值计价率， 争取在合同中规定计价批复后一个月之内支付的 付款条件，以从根源上减少垫资。对于质保金条款， 应尽量减少现金质保金比例，争取通过开立质保金 保函的方式早收质保金。在对分包和供应商的合 同中，我方也要把握背靠背的计价付款原则，将汇 率及垫资风险进行转嫁分散。在收到业主计价款和 质保金之前要杜绝对分包付款，减轻我方资金流出 压力。在分包合同中要求分包商提供预付款保函、 履约保函，如果对方公司无法在第一时间提供履约 保函，那么则在计价时扣除一定金额的计价款作为 履约保证金，等对方提交履约保函后再释放履约保 证金。如果在合同金额较小并需要支付预付款时， 则要求对方提供押金支票作为抵押才可以释放预 付款，从而降低我方的资金风险。在采购和分包合 同中尽量约定以当地币作为支付币种，减少外币支 付带来的外币汇兑损失风险。中东地区普遍存在由 业主指定使用欧洲供应商的进口材料或者服务，合 同付款条款只能以欧元支付，这种情况我们则需要 开立欧元账户，在欧元汇率低点时购入欧元备用， 或者选用其他金融工具，通过远期外汇、货币期权、 套期保值等金融工具锁定欧元汇率，从而降低外汇汇兑损失。

2. 加强项目资金策划，使用银行产品降低资 金成本，减少资金占用。项目从上场之际，项目财 务部就应该与采购部门、工程部门、商务部门共同 做好全周期的现金流预测。通过现金流预测，对项 目整体的资金收付计划和各阶段的资金存量或缺 口有一个基本的认知，在项目执行中，再按季度和 月度更新实际的资金收支情况和预计未来的资金 收支计划，及时掌握最新的项目资金情况。同时， 项目前期就需要估计项目各阶段对业主的保函需 求，包括履约保函、预付款保函、质保金保函在项 目不同阶段的保函金额；另外需要考虑分包商和供 应商的付款是否需要外币，是否需要开立信用证， 能否使用银行供应链融资产品。汇总以上信息后， 根据我方的资金需求，与多家银行接触谈判，争取 以较低的费率与银行签订一揽子的授信额度，以降 低项目资金成本。在项目实施过程中，随时调整各 银行产品的额度分配。前期使用较多的预付款和履 约保函额度，能够及早收取预付款作为项目启动资 金，中期使用更多的贷款额度和供应链融资以及信 用证额度，在供应商的付款中，使用信用证和供应 链融资，可以利用银行信用为我方争取更长的账 期，切实降低我方资金支付压力。在项目尾期提高 质保金保函额度，早日将质保金收回。

（三）项目成本管理风险的应对措施

1. 项目自上场就要建立成本管理体系，编制 成本管理工作程序，确定各部门和人员的成本控制 责任。首先做好项目成本预算，过程中加强成本控 制，定期进行成本分析和考核，项目完工时形成一 套成本数据库以指导后续项目投标报价工作。

2. 成本预算的细化分解，关键是要将预算成 本细化分解到单位施工工序及分项分部工程上， 项目商务合同部门需要协同工程管理部门及项目 管理层共同商讨，合理选择、划分分部分项工程， 将项目总的预算成本分解为单项工程预算清单。做预算分解时需要注意单项工程划分太粗则不能 将成本控制真正落实，而单项工程分的太细，则 花费的人力物力大大增加，工作效率会降低。经 过细化后的单位工程即为项目的成本控制对象。最后需要确定投入到单位工程的工料机资源，项 目的预算分解工作即为完成。在项目成本预算执 行中，单位工程的工料机预算即为日常采购开支 的控制依据。以阿联酋某联营体项目为例，项目借助 ERP 项目管理软件，形成了以项目成本预算为管理核 心，项目商合部、施工管理部、财务部、采购部、 仓库一起参与实际成本控制的成本管理体系。项目 的总成本预算细分到了每一项具体工程的成本代码 (COST CODE)，每一个成本代码由分项工程 + 资源 （ACTIVITY +RESOURCE）组成，包含了一个具体 的分项工程或者工序以及需要的工料机等资源。成 本控制部门将项目预算录入到 ERP 系统中作为项目 预算，以实时管理项目实际成本的节超。在日常成 本管理工作中，要求在每一项采购业务或者分包合 同签订之前，都需要施工部门提交采购申请，并必 须经由成本经理审核提供成本预算代码，申请支付 的内容必须为预算成本之中的内容，并且预算有余 额。在成本经理将采购申请的物料及金额输入ERP系统后作为项目既定成本（COMMITTED COST ）， 该分项工程的成本预算的余额同时更新为最新余 额。项目成本经理可以随时将项目最新成本节超情况反馈给项目管理层采取措施纠偏，避免成本偏差扩大化。项目部定期进行预算成本与实际成本对比 分析，不断修订项目预算，及时采取成本控制措施， 保障项目预算目标的顺利完成。

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结语

中东地区有别于非洲、东南亚等传统海外基建市场，有自己独特的项目特点以及财务管理风险。中资企业要建立适合项目自身情况的财务内控体系制度，加强资金预算和成本预算管理，在项目实施中不断总结财务风险管理经验，为实现项目预期效益打下基础，助力中企在中东地区基建市场的发展壮大。