虽然“发挥中土集团公司人员管理费用低的优势”常在海外工程承包投标过程中为人们所提出，但是由于多年来始终缺乏具体的量化指标，缺乏人力资源管理的理论指导和操作规程而无法克服，在项目实施过程中发现人员管理费居高不下，与投标时的计划、方案背道而驰，给项目利润造成重大损失。从整体上说，每个公司都有一些比较成功的项目，其中的经验都值得我们总结出来进行资源共享。

通过对非洲地区工程项目管理经验的总结、体会及项目人力资源管理当地化的探讨和研究，为非洲地区海外施工项目部人力资源管理设计的《规程》设想框架，综合说明了项目人力资源当地化的要求和程序.项目管理人员根据此操作规程即可实施对项目人力资源当地化的管理工作.但是，在对此规程框架实施的过程中，应根据项目性质、规模予以适当调整，以便最大限度地发挥项目团队团结协作的能力，体现人力资源管理水平，将企业、项目利润最大化。

1、设想框架的原则

(1) 部门设置应当具有均衡性.

部门设置应涵盖全部工作内容.部门设置不可过细.不可在管理或技术部门间有所偏重.

(2) 海外工程项目应继续适当扩大人力资源当地化配置规模.

(3) 人力资源管理应具有一定的前瞻性和可延续性.

2、组织架构

逐步建立完善行政、管理、技术、专业以及各类专门人员的分类管理体系.开辟不同的人员培育、使用、激励、晋升的顺畅通道.

(1) 职位分析与部门设置.

依据地区特点进行职位分析、确定部门设置.应设有商务部、报价部、设计部、财务部、人力资源管理部、质量安全部、技术管理部、信息中心等，此外，还可设项目管理部、项目控制部、采购部、施工管理部和开车部等.公司的部门可根据需要进行分离、合并，但必须具备工程公司和项目管理的全部职能.

(2) 部门职责及人数预测.

项目部部门职责及部门人数预测参见表1

根据对项目人员数量的预测，就目前我国海外施工企业现状分析，非洲地区中小型施工项目(合同额小于等于2000万US$)，国内外派人员总量应保持在8-10人之间;大中型项目(合同额>2000万US$)，国内外派人员总量可视项目情况，将国内外派人员数量保持在25-45人之间.其余项目管理、技术人员及劳动力均可考虑在项目所在地进行招聘使用.

(3) 组织模式.

采用矩阵式管理架构.各种管理、技术人员不仅在本项目中各部门流动，同时可在非洲地区其他项目间流动，人力资源共享，经验共享.

(4) 组织架构及体系.

在项目中至少建立7个体系，即:质量保证体系、财务管理体系、安全保障体系、人力资源规划及管理体系、合同计划管理体系、信息管理体系，以及后勤保障体系.

3、人员招募

(1 )项目人员的一般条件

海外工程项目招聘人员均要求依次遵循以下能力要求，择优聘用:

① 具备项目有关的专业生产能力，满足岗位规范要求;

② 处事沉着冷静，并具有一定的应变能力

③ 招聘人员要一专多能;要求会外语，能够与当地人群沟通;具备基本的生活能力，如车辆驾驶和做饭等.

(2) 各种人才的具体标准和条件.

① 项目经理：精神素质好、管理经验丰富、擅长协调关系、能抓住事物主要矛盾、能够授权管理的管理人员.

② 项目总工程师：技术水平高、现场施工经验丰富、有威望、具有相关项目管理经验的技术人才.

③ 合同计划部部长：精通国际商务、法律，并具有工程项目进度计划管理经验的管理人才.

④ 项目管理部部长：现场施工管理经验丰富、熟悉国际通用技术、施工规范，能够对项目进度、质量进行全面管理的专业人才.

⑤ 项目采购部长.熟悉国际商务及法律、，知识面广、具有专业特长的商务人才.

⑥ 人力资源管理部部长：熟悉项目所在地文化背景、具有全面、系统人力资源管理经验的管理人员.要求其沟通及协调能力强，并能够根据项目性质在人员招聘、培训、薪酬、激励等各方面落实公司人力资源管理策略.

⑦ 质量安全部部长：熟悉项目质量标准体系，能够发现现场生产过程中存在的安全隐患，并能够采取适当方式及时处理.

以上所列项目基本人员全部要求懂管理、并精通外语，能够与外籍员工良好沟通.

4、培养与培训

(1) 培训需求分析.

针对项目不同职位分别进行培训需求分析.对项目管理人员以国际项目管理内容培训为主，需包括FIDIC条款、合同法、项目计算机系统管理软件及相关专业化管理等;对项目现场操作人员则以语

言、施工技术培训为主.

(2) 培养目标和内容.

建立完善人才选拔制度，作好人才考评、贮备和培养的基础工作.及时将勇于创新，善于创造性开展工作、业务能力强的员工选拔到重要岗位培养使用.不能胜任工作的人员及时进行调整.按照“能者上，庸者下”的原则，对后备人才实行动态管理，以保障后备队伍的高层次、精锐性和先进性.

对具有潜质的管理型、知识型员工进行定向性重点培养，以适应市场需求.不断选派有潜质的员工赴国外先进工程公司学习、接受培训，为公司走向国际市场、增强企业的竞争力培养骨干人才，加速缩短与先进国际工程公司的差距.培养具有地区特点的项目管理人才、复合型人才、具有各类工程资质的人才、高水平的技术开发人才均会收到良好的效果.

(3) 培训投资比例.

非洲地区项目员工培训投资应包括国内外派工程管理、技术人员及当地聘用的外籍员工培训费用.培训投资综合比例应占项目人力资源成本的1%-2%.

5、沟通管理

在解决语言障碍条件下，根据设定的信息交流模型对沟通加强管理.

(1) 采取会议制度，如工程例会等传统模式进行沟通.

(2) 采用先进的网络和计算机应用技术加强项目内、外部沟通.

6、激励

坚持分类评价，完善激励机制.逐步增加保障性激励，建立完善的长期福利激励机制.在海外工程项目部应采取灵活、多样的措施，切实解决员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面不同的个性化需求.

(1) 目标激励.

与项目员工共同确定岗位职责后，以岗位职责为最低工作目标.在项目员工经过努力超过岗位职责目标要求时，应结合薪酬管理政策予以奖金、物质奖励，并配合荣誉激励在项目中予以表彰.

(2) 任务激励.

鼓励员工积极奉献、施展才能、创造价值，建立与公司分享价值创造、分享利润回报的激励氛围.

(3) 物质激励.

项目部制定物质激励制度，根据员工工作目标完成及表现情况，依照物质激励制度贯彻执行物质奖励.

(4) 荣誉激励.

通过各种渠道激励员工追求成功，在团队中体现个人价值，以促进公司整体综合实力的提高.在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，最大可能地发挥员工的主观能动作用.

7、薪酬管理

(1) 工资制度.

建立以业绩为导向的公平薪酬体系.绩效挂钩，责任挂钩，业绩决定薪资水准，业绩决定升降奖罚.

(2) 奖金制度.

建立科学合理的多样性激励机制，强调能力差别，强化竞争意识，对优秀人才和对公司的经营发展做出突出贡献的员工实施倾斜奖励.

8、绩效管理

激发员工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效.明确机构职能，确定岗位职责，细化职务说明，核定考核标准. 推荐使用改进后的360度绩效考核法，为项目管理人员工作绩效的考核和评价提供理论依据和量化指标.

9、职业生涯管理

使员工在公司制度和公司文化的前提下，目标明确地进行自我管理、自我激励和自我发展，自觉地把个人成长纳人公司既定的目标轨道.

10、保证措施

(1) 政策导向

① 构筑政策支持平台.

向公司内各地区项目部广泛宣传和介绍已出台的国家有关扶持政策措施，让项目部员工熟悉、掌握并争取用好用足现有的优惠政策，为企业开展对外经济合作业务提供有力的政策支持平台.

② 构筑信息交流平台.

公司信息中心要会同各有关部门认真收集集团公司的境外投资意向，按有关要求积极组织加人企业内部的信息库;要主动与外国政府机构、经济组织驻华商务(贸易)代表处，我国驻外各类经商机构及境外各类经济组织等建立沟通联系渠道，收集境外有关投资环境情况及国际市场方面的信息，及时、准确、有效地向集团公司发布和推荐有关信息，并适时发布公司的境外投资信息及各项目情况，为境内外各职能部门和项目部提供相互了解和沟通的信息平台，以加强国内外及各项目部间的信息交流，在人力资源的管理和调配上组织、协调，力争将人力资源进行最大程度的优化.

③ 强化监督管理.

集团公司各有关部门要根据国家的有关法律法规，制定和完善企业自有有关规章制度，建立和完善境外项目及人员综合绩效评价体系及国有资产监督体系，加强对集团公司对外工程承包、劳务合作、境外投资等外经业务和企业的管理，确保集团公司对外经济合作事业健康、有序地发展.

(2) 组织措施.

在企业对外与有关部门的合作及企业业务结构的调整问题上应加强以下四个方面的管理工作:

①  坚持以人为本.

树立“人才资源是第一资源”的观念，认真贯彻落实人才兴国战略，大力加强人才队伍建设，加快实现人力资源向人才资本的转变，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围.集团公司从事对外承包工程、劳务合作和境外投资的各海外办事处、项目部，都要按照实施“走出去”战略的要求，根据本行业发展的特点，加快实施人才培训工程，充实和建设好与公司发展目标相适应的专业技术与管理人员队伍.

要通过实行专业培训和综合培训相结合，培养和引进高水平的技术和管理高级人才相结合，培养懂技术、会外语、精通国际商务和法律的复合型管理人才和高水平的项目经理，加快形成自己的专家队伍.要 加强人力资源的开发与管理，建立有效的激励与约束机制和新型的弹性用人机制，完善业绩考核制度，坚持以人为本，吸引人才、用好人才、留住人才，开创人才辈出的新局面，为实现集团公司对外经济合作事业的快速发展提供有力的人才保障.

② 优化业务结构.

 要继续深人贯彻实施“以质取胜”战略，积极调整和优化业务结构，不断提高项目的技术含量、质量和档次.在对外承包工程方面，我们有条件、有能力的企业在承揽一般性的短平快项目的同时，还要大胆承揽建设规模大、技术含量高、收益丰厚的项目，大力拓展通过承揽设计咨询项目带动工程总承包项目的业务，积极探索MPC、BOT、BOO、BOOT等项目，以有效带动和扩大集团公司产品、成套设备、技术和劳务出口.

③ 加强与银行、保险等有关金融部门的合作.

要主动加强与银行、保险等金融部门的沟通联系，积极寻求合作.积极探索银企合作的新模式，通过进一步完善和深化合作机制，促进银企共同发展.

④加强与国际知名承包商的合作.

同国际知名承包商进行接触，了解掌握其经营战略和市场意图，力争取得“双赢”的合作结果.要通过积极参与其国际合作和竞争，熟悉国际工程承包与贸易投资的基本规则和惯例，学习掌握国际先进的经营理念，不断提高自身经营水平和国际竞争力，通过与其在第三世界、发展中过国家进行的长期合作，积极寻找跻身先进国际工程承包商行列，寻找进人高端工程承包市场的切人点.