沙特铁路公司（SAR）首席执行官 Bashar Al-Malik 近日公开表示：“由于中国财团未能承诺履行沙特关于本地化内容（Local Content）的相关要求，双方未能就连接利雅得与吉达的铁路陆桥项目达成执行协议。该项目未来会采用新的实施机制，并以分阶段方式推进，确保在2034年前完成。”

这则看似简短的声明，实际上标志着中沙在超大型基础设施项目合作模式上的一次重要转折。

项目背景：贯穿半岛的战略级铁路网络

所谓 “沙特陆桥项目”，是 “2030 愿景” 中最具战略意义的基础设施工程之一，核心目标是修建一条横贯阿拉伯半岛、以利雅得为中枢，连接红海吉达与波斯湾达曼的铁路干线；项目建成后，将大幅提升货运效率、缩短吉达与利雅得的客运时长，搭建绕开红海南部潜在风险点的陆路通道，投运后预计每年为沙特节省数十亿美元运输成本并创造大量就业岗位。

这套复合型铁路网络项目总里程约1500公里，包括朱拜勒工业城内部铁路系统升级、朱拜勒至达曼货运线、达曼至利雅得既有线改造、利雅得城区东西向铁路旁路、利雅得至吉达约950公里的核心新建段，以及吉达至延布工业城的支线连接。其中，利雅得-吉达段的技术复杂度与工程量，成为整个项目的关键制约环节。

该项目早期投资估算约 70 亿美元，后随着物流园区、工业支线的配套建设及技术标准的升级，整体投资规模预估已突破 260 亿美元；参与项目谈判的中方联合体被称为 “沙特中国陆桥财团”（Saudi China Landbridge Consortium, SLCC），由中国土木工程集团牵头，联合沙特本土工程公司 Al-Ayuni 及多家国际咨询与设计机构组建，最初双方计划以 PPP 或类似模式整体打包推进项目，由财团统筹完成融资、建设及部分运营工作，并已就此开展多轮谈判磋商。

协议终结者：“本地化”要求的深层杀伤力

沙特方面反复提及的“本地化内容要求”，并非简单雇佣本地员工，而是由沙特本地化与政府采购局（LCGPA）制定、严格考核的一整套制度体系。对于此类超大体量基建项目，沙特设定的本地化比例通常不低于60%，覆盖采购、用工、技术、资本、服务等全维度。

具体而言，承包商需满足三大核心要求：供应链端，大量采购沙特本土生产的材料、设备，且需牵头搭建本地制造与组装体系；用工端，足额雇佣沙特籍员工并开展系统化培训；技术与资本端，强制进行技术转移，同时通过再投资将部分利润留存于沙特本地经济体系。

沙特当前各类项目的本地化要求（Local Content），本质上是为了摆脱对石油的依赖，强制推动本土制造业发展的一种“硬性手段”。这一政策对中方企业提出了显著挑战：一方面，它会直接推高成本、增加合规流程的复杂性，并延长项目的不确定周期，与中方企业在海外项目中追求的成本控制和效率优先模式存在根本冲突；并且部分核心技术和长期运营能力的本地化条款，很可能触及中方企业的可接受底线。

历史镜鉴：麦加轻轨巨亏的风险警示

中方财团的保守态度，与在沙特市场的历史经验密切相关。2010年前后，中国铁建承建的麦加轻轨项目，因合同结构模糊、工期极度紧张、设计及标准频繁变更等问题，最终造成数十亿元人民币亏损。该事件成为中国工程企业“走出去”的经典教训，也促使央企在后续沙特大型项目谈判中，对风险分担、变更补偿、合同可执行性等条款保持极高警惕。

面对曾经交代在沙漠中的“巨额学费”，中国财团对陆桥项目采取更为谨慎的态度并不意外，相较于为获取单一超级合同而承担不对等风险，主动退场并非实力的倒退，反而是集体清醒的表现，更是兼顾收益与风险的理性商业选择。

格局转变：中沙合作逻辑升级

沙特铁路公司后期将项目调整为分阶段实施、探索新执行机制，本质上是业主方的现实妥协。在高本地化要求、超长建设周期、复杂融资结构的多重叠加下，即便国际大型财团，也难以独自承担整体开发责任。而将项目拆分标段、由政府主导推进，更符合实际可操作性。

这次合作搁浅并不意味着中沙基建合作降温，而是双方合作逻辑的深度升级。中国企业已从“追求规模与中标”的粗放模式，转向“风险与收益对等”的成熟心态。在全球工程承包环境日趋复杂的当下，这种“有所为、有所不为”的转变，绝非退缩，而是中国企业海外经营能力走向成熟的体现。