三峡国际10年海外拓展的经验与体会

倡导企业间优势合作提高抗险能力

工程承包企业要根据自身行业优势和市场需要进行整体布局，不同行业的领军企业、优势企业通过加强优势合作，推动有效产融合作，围绕产业链一体化整合优势产能，打造“联合舰队”共同出海，实现风险共担、利益共享的高质量发展。

三峡国际能源投资集团有限公司（以下简称“三峡国际”）成立于2011年，是中国长江三峡集团有限公司（以下简称“三峡集团”）国际化经营的重要平台。成立10年来，三峡国际聚焦全球清洁能源投资开发，积极推动联合国可持续发展目标倡议，促进经济社会发展绿色转型，取得了丰硕成果。目前，三峡国际下设三峡欧洲、三峡巴西、三峡南亚和三峡拉美4个区域公司，业务覆盖20个国家和地区，业务类型主要为水电、风电、光伏发电等，公司资产总额近千亿元，发电总装机约1,600万千瓦。在10年的海外拓展中，三峡国际始终秉承合作共赢的理念，通过多种方式与国际知名企业及国内企业加强合作，注重培养核心能力，以实现风险共担，互利共赢，不断提升国际化经营管理水平。

加强全方位合作  实现互利共赢

独行快，众行远。近年来，全球政治经济格局发生深刻变化，世界经历“百年未有之大变局”，新冠疫情对全球经济的影响仍在持续，贸易保护主义上升，全球产业链供应链不断受到政治因素冲击，全球自由贸易体系遭到破坏。“合作”在国际业务拓展中的作用更加突出，必须创新合作方式、丰富合作内容，通过合作实现优势互补、风险共担、互利共赢。

一、创新合作方式，加强战略合作

1.通过股权多元化提升风险防控能力

股权是企业间合作的重要纽带，在公司总部、区域公司和项目公司等多个层面，均可以通过引入战略投资者，实现股权多元化，形成“你中有我、我中有你”的股权架构，有效分散和防控风险。同时，可充分发挥各投资者的管理经验和优势，提升公司在合规管理、环境社会治理（ESG）、投资和运营项目管理等方面的综合能力。

近年来，三峡国际通过收购葡萄牙电力公司（EDP）股权并与其开展全方位合作、在南亚公司层面引入国际金融公司等战略投资者、与巴西国电公司等跨国公司合作等方式，在国际化经营理念、发展模式、国际市场融资、技术创新、环境保护、可持续发展、公司治理等方面的经验得到了快速积累，管理能力得到了快速提升，使公司在较短的时间内培养出了一批具有国际视野、熟悉国际规则的国际化经营管理人才队伍。

2.通过产业链上下游合作实现优势互补、互利共赢

我国电力行业经过多年的发展，在规划、设计、投资、建设、运营等全产业链都形成了较大的优势，电站建设和运维水平在世界范围内都得到了广泛认可。但整体来看，我国电力产业链上下游企业之间的合作还不够，各企业分别研究市场、分别跟踪项目，甚至分别重复“交学费”、无序竞争的现象仍屡有发生。虽然国家层面鼓励中资企业加强合作，但由于缺乏有效的合作机制，目前仅个别项目层面实现了合作，企业间的大范围成体系的合作局面尚未形成。

三峡国际在“走出去”过程中，一直高度重视发挥三峡集团的品牌优势和核心竞争力，通过在项目层面联合国内水电行业的上下游企业编队出海，提升中国水电产业在国际市场上的整体竞争力，努力带动中国标准和技术装备“走出去”。以马来西亚沐若水电站项目为例，该项目由三峡集团牵头，长江设计院、水电八局、中国机械设备进出口总公司组成联合体共同实施，实现了多赢，获得了业主的高度赞誉，已成为中国企业编队出海“走出去”的典范。

为应对当前复杂的全球政治经济形势，三峡国际近期与多家产业链上下游企业进行了深入交流，涵盖电力规划设计企业、承包工程单位、设备制造单位等。各方在沟通过程中均表达出强烈的合作意愿，共同研究确定了合作的基本原则，形成了初步的合作机制，在项目孵化期、施工建设期、电站运营期分别确定合作的模式。

在项目孵化期，通过成立联营体公司、设立基金等方式，共同孵化，约定成本承担方式和孵化成功后项目运作模式；在施工建设期，共同成立合资公司，由投资企业承担主要资金投入，其他企业可小比例参股，规划设计企业、施工企业和设备制造企业共同努力，确保工期和工程建设质量；在电站运营期，通过股权转让方式，实现退出或长期持有。通过上述机制，充分发挥规划设计企业、施工企业、投资企业、设备制造企业的优势，满足四类企业的核心关注，确保研究院获取规划设计权、投资企业满足收益要求、施工企业获取项目建设权、设备制造企业实现产品销售。

二、丰富合作内容，加强技术合作

近年来，欧盟大规模部署推广低碳技术研发和示范，加速可再生能源发电技术推广；加强各类新型储能技术研发，包括压缩空气、氢能、氢制沼气、抽水蓄能、电动汽车用电池等，并进行市场化推广；重视智能电网技术研发，扩大示范规模，推进数字化和低碳化相结合、推动产业转型升级。比如，葡萄牙电力公司早在2010年，就在葡萄牙南部城市埃武拉实施了智慧城市试点项目，将数字化技术运用到智慧城市实践中。包括：将数字技术融入电网，打造智能电网；开展储能技术实践，建立中压储能系统；促进充电网络建设，开展充电站城市试点，为葡萄牙电动汽车行业发展及充电网络建设提供有益借鉴。

我国电力企业在合作过程中，要不断丰富合作内容，在共同开拓市场、获取项目的基础上，更加重视在前沿技术等相关领域的跟踪研究，充分利用各自掌握的资源，争取在储能、氢能、智慧能源等方面共同与国外先进企业和研究机构开展合作，为推动清洁能源行业发展作出贡献。

打造专业化团队  探索投资模式

作为产业投资者，三峡国际根据自身国际业务发展实际情况，重点强化公司在投资业务开发、电力生产运营管理、融资（资本运作）管理、风险管控、合规经营、环境与社区管理等方面的核心能力建设，培养了一支优秀的国际化人才团队。三峡集团蕴藏着一大批具有专业知识水平、实践经验能力的技术专家、技术骨干和管理人才，通过在三峡集团层面建立人才队伍“蓄水池”，吸引各类人才通过引入、借调、轮岗、挂职等多种方式加入三峡国际团队，对公司国际化业务发展起到了巨大的推动作用。在培养核心能力、拓展海外市场的同时，三峡国际经过10年的实践和探索，逐步形成了多个成功的海外业务模式，包括：“股权并购、搭建平台、借船出海”的葡电模式，“参股合作、并购为主、扩大规模、逐步升级”的巴西模式，以及“规划先行、高端进入、三峡引领、国际参与”的巴基斯坦模式等。

一、葡电模式

2011年12月，三峡集团抓住葡萄牙政府因欧债危机出售其持有EDP股权的机会，通过国际竞标方式，投资26.9亿欧元，收购EDP21.35%股权，使三峡集团成为其第一大股东。EDP股权收购成效显著，不仅获得了较好的投资收益，还通过与EDP的战略合作，先后收购了葡萄牙风电资产、澳门电力股权，并成功进入意大利、波兰和巴西清洁能源市场。

二、巴西模式

三峡国际在进入巴西市场初期，就确立了“参股合作、资产并购、绿地开发”的“三步走”战略思路。第一步，采取参股合作的方式进入巴西市场。2013年，设立三峡巴西公司，通过与EDP巴西公司合作参股加利水电站、卡什瑞拉水电站和圣马诺埃尔水电站，在不足3年的时间里，全面熟悉了巴西电力市场，为深度开发巴西水电资源、扩大经营规模奠定了坚实基础。第二步，通过投资并购扩大资产规模。2015年9月，三峡巴西公司抓住市场机会，成功开展TPI水电项目投资并购。2015年11月，成功中标巴西朱比亚和伊利亚水电站（总装机容量499.5万千瓦）30年特许经营权。2016年12月底，成功并购巴西杜克能源（总装机容量227.4万千瓦），使公司在巴西的总装机容量达到827万千瓦，装机规模占巴西全国装机规模的5%，成为巴西第二大私营发电公司。第三步，整合中国和巴西两国的优势力量，合作开发水电和新能源项目，促进中巴产能合作，提升价值创造能力，打造全球能源合作开发的典范。

三、巴基斯坦模式

三峡国际在巴基斯坦努力打造“规划先行、高端进入、三峡引领、国际参与”的中国企业“走出去”新格局。在积极研究巴基斯坦水电和新能源发展规划的基础上，三峡国际确定了以吉拉姆河梯级水电开发为先导、同时积极参与新能源开发的投资策略，先后获得了卡洛特水电站、科哈拉水电站、玛尔水电站、巴风一期项目和巴风二期项目的开发权，总装机容量约263万千瓦。其中卡洛特水电站、科哈拉水电站和巴风二期项目均纳入中巴经济走廊框架，将项目开发提升到中巴两国合作层面。

对标世界一流企业  提升国际化经营管理水平

加强管理是企业发展永恒的主题，是实现企业基业长青的关键因素。三峡国际通过对标世界一流企业，学习先进的管理理念，加强制度建设，夯实管理基础，不断探索形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力显著增强。

一、加强战略管理，提升战略引领能力

三峡国际不断建立健全战略规划管理体系，在科学分析内外部环境变化、充分研究国际国内市场的基础上，研究制定五年中长期规划，明确发展方向、目标、重点任务和保障措施，提高发展规划的科学性和有效性，完善战略规划与综合计划、投资决策、考核评价等相互衔接的管理体系，在投资项目评审中把战略规划符合性作为重要判断标准，强化战略规划的刚性约束和有效落实，发挥战略规划对发展的引领作用。

二、加强董事会建设，提升公司治理能力

三峡国际以全面加强各级子企业规范董事会建设为重点，加快建立健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。加强分类建设和指导，优化完善子公司董事会设置和结构。明确不同治理主体权责和定位，厘清董事会与其他治理主体职权边界。强化董事会核心职能，有效落实董事会职权。完善董事会运行机制，持续推动董事会规范高效运转。加强董事会专门委员会建设，充分发挥决策参谋作用。

三、加强运营管理，提升精益运营能力

三峡国际重视树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到工程建设、电力生产、质量安全、投资管理等全流程全链条，以最小的资源投入，创造更多更大价值。遵循市场化、国际化、精益化的原则，深化对境外资产属性、政府监管、行业规则等各方面的认识；加强现场运营管理，健全运营体系，加强组织协调，优化要素配置；加强境内外运营管理理念融合，将更优的管理技术和方法运用到境外项目运营之中，努力实现生产安全、运营顺畅、低耗高效的生产运营目标。

四、加强财务管理，提升价值创造能力

三峡国际不断推动财务管理和生产经营深度融合，持续提高财务管控能力和水平，提升财务管理的价值创造能力。构建一体化财务管控体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。健全完善与公司快速发展相适应的一体化财务管控体系，建立健全关键财务岗位、关键财务事项管理机制；完善全面预算管理，加强预算执行分析，保障定期分析机制有效运行。

五、加强风险管理，提升合规经营能力

三峡国际在境外业务拓展中，始终坚持依法合规经营，全面加强合规体系建设，推进合规管理全面覆盖、有效运行，系统提升合规管理能力。按照防风险、强内控、促合规的要求，不断优化完善公司内控、风险管理体系，加强风险管控与内部控制相结合。优化风险评估机制，加强重大风险管控，强化重大风险事件督办，建立关键风险指标体系。建立健全境外合规管理体系，系统梳理境外业务经营管理活动中的主要潜在合规风险，提出风险管控措施，促进境外合规体系不断完善。

六、加强人力资源管理，提升科学选人用人能力

三峡国际重视加强人力资源管理，不断健全科学、有效、符合公司业务实际的市场化选人用人机制，逐步培养出一支高质量的国际化人才队伍。推动经理层成员激励和约束，全面推行经理层任期制和契约化管理。在公司总部和区域公司层面推动职业经理人试点，充分吸收国际一流人才。推动薪酬改革，建立以岗位为基础、以绩效为依据的岗位绩效工资制度。推动完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现企业自身特点的分配机制。

（本文作者王禹系三峡国际能源投资集团有限公司党委书记、董事长；周强系三峡国际能源投资集团有限公司战略规划部主任；张立一系三峡国际能源投资集团有限公司投资并购部主任）