面对国际业务不同的发展阶段和不同的市场环境，企业的国际化战略不同，作为国际化战略组成部分的本土化战略也会不同。根据中国国际工程企业的实际情况，笔者把中国国际工程企业本土化建设分为四个阶段：初级本土化，基础本土化，深度本土化和彻底本土化。

1.初级本土化

从企业决定进入国际市场的那一天，本土化建设就成为了必须，企业也就开启了本土化建设的征程。由于受发展阶段和国际化能力的限制，初级本土化建设基本局限于被动执行东道国法律法规的层面，包括公司注册、税务登记、开设账户、建筑资质、进口与海关、人员入境和工作许可等等，也包括学习和适应东道国在资审、招标和履约过程中的各类要求，熟悉东道国的合同要求和技术标准等。因此，我们可以称初级本土化为法律法规本土化阶段，既满足东道国刚性要求阶段。

2.基础本土化

基础本土化指在法律法规本土化的基础上，实施产品模式本土化、设计施工本土化和生产要素本土化。产品模式本土化，是指企业进入深度开发国别市场阶段，产品进入多元化阶段，产品和商业模式更加符合东道国的要求，业务更加融入东道国社会和经济发展。设计施工本土化包括设计施工两方面，在设计方面，要么自有设计具有较强的国际化（本土化）能力，要么企业具备了使用和管理国际（当地）设计公司的能力；在施工方面，企业可以驾驭东道国通用的规程规范，有很好的项目管理能力，有较强的HSE和社区关系管理能力，有很强的跨文化交流能力，文化差异和标准规范差异等导致的成本增加在可控范围之内。生产要素本土化，是指在项目履约层面需要的生产要素达到了较好的本土化程度，包括人力、技术、分包、物资和资金等生产要素的来源做到了以本土为主，当地成分和当地能力建设令当地满意。我们可以看出，基础本土化实质是生产经营的本土化。

基础本土化适用于两种情形。情形一，国际工程产品定位在大型EPC项目的企业；情形二，企业决定深度开发国别市场和实施产品多元化战略，但不具备深度本土化建设的能力或不愿意深度本土化建设的企业。对于情况一，由于大型EPC工程具有体量大和个数少的特点，定位在大型EPC工程企业的营销模式和履约管理与产品多元化的企业有很大差别。差别一是营销方式的不同，定位在大型EPC项目企业的营销方式可以用全球打猎和逐水草而居来形容；差别二由于大型EPC项目具有体量大、个数少和单个项目风险大的特点，履约管理则更加强调企业总部的集权化管理（中心化管理）。显然定位在大型EPC项目的企业，其营销和履约“打一枪换一个地方”的特点，导致了本土化建设的深度受限；体量大和个数少的特点，导致了总部具备了对每个项目加强管理的可行性；单个项目风险巨大的特点，又迫使企业总部高度重视对每一个项目的管理。

对于情形二，情况有些复杂。当企业产品定位不仅仅是大型EPC项目，而是企业决定深度开发国别市场、实施产品和商业模式多元化战略，企业的本土化建设可以停留在基础本土化阶段吗？笔者持否定态度。当企业决定深度开发国别市场，项目、产品和商业模式的选择就应该深度融入东道国的社会和经济发展，在这种情况下，本土化停留在生产经营方面（基本本土化）是不够的。生产经营本土化（基本本土化）是一种过渡状况，随着企业能力的提升和市场竞争的要求，企业会加速推进本土化建设从基础本土化进入深度本土化阶段。还有一个问题，就是企业产品和商业模式多元化显然包括大型项目（EPC和投建营一体化），去中心化和向国别机构充分授权的深度本土化（管理决策本土化）显然会难以适应大型项目，也就是说被充分授权的实体化和本土化的国别机构更适应于中小项目。解决这个问题，笔者认为可以采取法国Vinci的做法，投资由特许经营部门负责，大项目实施由Vinci大项目公司负责（Vinci Construction Grand Projects），企业建立长（Vinci特许经营）、中（Vinci建设）和短（Vinci能源）结合和互补的商业模式。

基础本土化主要体现在生产经营方面的本土化，受体制机制影响相对较小，其控制因素是国际业务团队自身的国际化理念和国际化能力。中国国际工程企业本土化建设的现状大致处在基础本土化阶段，更准确地说是处在基础本土化建设的初级阶段，因为对大部分中国国际工程企业而言，基础本土化建设也存在诸多问题，比如人力资源本土化进步缓慢，设计国际化（本土化）步履维艰等等。

3.深度本土化

深度本土化指企业在当地注册，各级管理人员实现高度本土化，管理和决策在当地完成，企业承担东道国公民责任，业务融入东道国社会和经济发展。深度本土化可以定位为管理决策本土化。

为适应国际工程市场和应对残酷竞争，笔者认为凡是符合下列条件的大型工程国际工程企业，都应该实施深度本土化建设：一是国际业务多元化的企业，包括大中小项目都做、进入投资领域、进入运营领域、进入建材领域等等的企业。深度本土化是多元化国际业务生存的基础，是打造竞争力的主要措施之一。二是深度开发国别市场的企业。深度本土化是深度开发国别市场的必由之路。三是进入新兴和发达经济体市场的企业。深度本土化既是进入发达经济体的许可证，也是在新兴和发达经济体生存下来的基本技能。

4.彻底本土化

彻底本土化定义为：除外国公司控股之外，海外企业已没有了母国（控股方注册国）色彩，观念和理念及体制和机制等实现了本土化，生产经营、资源配置和管理决策等全过程实现本土化。彻底本土化建设可以有两个途径，一是并购当地公司；二是将区域和国别机构进行彻底本土化改造。

5.本土化建设需要循序渐进吗？

我们对比四个阶段的本土化建设，可以发现一是本土化建设本身差别很大，二是不同阶段的本土化对企业国际化程度的要求差别也很大。这样，就存在一个问题，本土化建设需要循序渐进吗？或者说可以弯道超车吗？笔者认为无需循序渐进态度，可以弯道超车。本土化建设是国际化战略的子战略，显然一个工程企业进入国际市场，他完全不必也完全不应该从零做起，而是应该站在前人的肩膀上，网络天下国际英才，实现弯道超车。本土化建设亦是如此。

中国国际工程2.0版仓促闭幕，3.0版匆忙登场。2.0版时期的本土化建设进步缓慢，显然2.0版的国际化能力和本土化能力远远不能适应3.0版的市场，我们该怎么办？循序渐进、逐步提高国际化和本土化能力，显然，市场不会等我们循序渐进，对手也不会等我们循序渐进，我们唯有弯道超车，尽快把我们的国际化和本土化能力提升到满足3.0版市场的水平。

弯道超车的卡点是什么吗？是人才，是决策层和管理层的国际化人才。中国国际工程40多年的历程，打造了一个庞大的国际工程人才队伍。但每家企业都认为国际化人才短缺，那是什么原因造成的国际化人才短缺呢？一是中国有一千多家工程企业活跃在国际市场，人才的分散造成了市场短缺；二是我们在国际化人才的观念和标准、培养和使用上出了问题，造成了国际化人才难以被发现和使用。现在情况不同了，一是未来几年是国际业务大浪淘沙的时期，大量工程企业会离开国际市场，国际工程市场份额和人才会再分布，会向国际化战略清晰并具有战略定力的企业集中。如果企业借机在各个层级（决策层、管理层和执行层）网罗天下英才，完全有可能以中国国际工程四十多年经验教训为基础，站在别人的肩膀上，在国际化战略和本土化建设方面实现弯道超车。

事实上，中国国际工程企业本土化建设有不少弯道超车的例子，比如，中建的国际业务以实体化的国别公司起步，三峡南亚公司从成立就和IFC（世行集团下的国际金融公司）合资，显然其国际化和本土化建设有一个很高的起点。在中国大型工程企业努力打造世界一流企业的今天，我们有理由相信企业高层一定具有世界一流的国际化视野和国际化能力，一定会带领中国国际工程行业走出迷茫，弯道超车，用3.0版的国际化和本土化能力应对3.0版的国际市场，再造中国国际工程和“一带一路”建设的辉煌。