安哥拉某大型社会住房项目位于安哥拉首都罗安达以南18公里处的凯兰巴地区，项目占地8.8平方公里，合同工期54个月，主要包括710栋公寓楼及配套市政基础设施，总建筑面积331万平方米。

注重风险防控，既是推动企业高质量发展的实践要求，也是企业实现战略目标的先决条件。在该项目的实施过程中，项目管理团队高度重视风险管理，针对项目所在国实际情况提出了有针对性和创造性的管理举措，收到了良好效果。现将该项目的风险管理经验总结如下：

有效利用金融危机妥善应对转危为机

该项目合同类型众多，经济贸易形式多样，作为工程总承包商，既扮演着向业主出售建筑产品的卖方角色，同时也扮演着从分包单位购买建筑产品的买方角色。从合同类型来看，既有持续时间较长的工程承包合同，也有按照批次结账的贸易采购和物流运输合同。

该项目启动伊始，恰逢全球金融危机，项目管理团队积极应对，认真分析和研判金融危机对该项目的影响，并制定了具体的防范措施。

作为石油出口占主要外汇收入的国家，金融危机导致国际原油价格暴跌，安哥拉的外汇收入骤减，业主的支付风险陡然增大。针对业主的支付风险，项目管理团队提出了“积极应对”和“守住底线”相结合的应对原则。

通过提高项目管理能力，加强与业主联系，加大项目索赔力度，对项目的现金流进行实时监控和管理。同时，在金融危机期间，项目正常进度不受影响，继续按计划推进项目施工，确保项目的施工进度不受或少受影响，这些都为该项目的正常实施，以及金融危机过后业主的足额支付创造了良好的信誉基础。

受金融危机影响，建筑材料和海运价格呈现走低趋势。为此，项目管理团队重新调整项目采购计划，创新采购模式，相对锁定了采购价格，有效控制关键资源，建立了紧密的资源战略联盟和价格风险控制机制。

针对汇率波动风险，项目管理团队充分利用汇率调整公式，适时进行进度款支付的汇率调整。同时利用集团公司的财务优势，通过资金的保值增值，有效规避了项目的汇率风险。

建立系列机制 狠抓劳务风险

劳务风险是影响该项目的最主要风险。该项目共有29家合作单位参与施工，高峰期现场作业人员达到1.68万人，其中中方员工1.12万人，安籍员工0.56万人。针对劳务管理风险，项目管理团队提出了“成也劳务，败也劳务”的管理口号，要求各合作单位将劳务管理的重要性上升到关系项目成败的高度。

一、建立了劳务人员投诉机制

面对复杂的劳务管理形势，项目管理团队建立了以总承包商、各合作单位项目部、各施工班组、各劳务队伍组成的四级劳务管理体系。要求各合作单位设立投诉接待日，接待劳务人员的投诉并及时解决他们提出的合理要求。总承包商设专人专岗负责接待劳务人员的投诉，并将反映的问题及时与各合作单位进行沟通，第一时间消除劳务隐患，化解劳务纠纷。 

二、有针对性制定并颁布一系列劳务管理制度和文件

项目管理团队先后制定了《劳务队伍管理指导意见》《劳务人员工资福利待遇标准指导意见》和《员工队伍管理奖惩办法（试行）》等制度和文件。这些劳务管理制度和文件对劳务招聘、劳务公司选择、劳务培训、劳务应急预案、突发劳务事件处置等方面都做出了明确规定和要求。

同时，对各合作单位劳务人员的薪酬标准、工作环境、饮食质量、生活卫生、业余生活等制定了统一的标准。

三、开展以月度为单位的劳务检查评比机制

由总承包商组成劳务检查评比小组，每月就各合作单位劳务人员的工资发放情况、伙食标准执行情况、营地卫生情况、劳务人员娱乐设施、通讯设施等进行评比打分，进行名次排定，并将检查名次在工程例会上进行通报。

四、重视人本管理

在项目实施过程中，总承包商组织了多场面向劳务人员的大型表彰和慰问演出活动。这些表彰和慰问演出活动极大地鼓舞了劳务人员的工作士气，坚定了劳务人员建设工程的决心。

管理索赔并举 严控工期风险

工期风险是该项目仅次于劳务风险的第二大风险，针对工期风险，项目管理团队从以下方面进行了风险应对。

一、强化内部管理

针对各合作单位不同的管理模式，项目管理团队开展了“树典型、立标杆、创品牌”的管理规范化活动，组织各相关人员，深入到各合作单位，帮助各合作单位制定工期计划、采购计划和物资进场计划，解决地材供应和劳务人员进场问题，分析工期落后原因并制定赶工的具体措施。

召开月度生产协调大会，进行月度综合评比，认真分析和管控各合作单位的施工进度，协助各合作单位开展精细化管理。对于工期严重滞后且管理力量无法满足工期要求的合作单位，调整了其部分合同内容。

二、积极向业主进行工期索赔

项目开工以来，进度款支付一直滞后，最长延付时间接近一年半，业主的延迟支付对该项目的劳动力动员、材料设备采购和进场都不同程度产生影响。

根据与业主签订的EPC总承包合同，每期进度款的支付时间为业主审批账单后56天内，如业主未能在56天内支付当月进度款，总承包商可以向业主索赔，并有权获得工期延长。

在分析因业主原因导致的工期延期后，项目管理团队先后两次向业主提交了工期延长申请，并向提供有效的证据。在审核承包商所提供的工期延长申请和相关证据后，业主批准了相应的工期延长申请。

动员全员防范 有效遏制治安风险

受内战影响，安哥拉枪支管理混乱，社会治安状况较差。在与业主签署的EPC总承包合同中，明确规定由业主为该项目提供24小时的军人安保服务。

尽管业主派驻了军人承担安保任务，但受安哥拉大环境影响，治安形势一直处于不完全受控状态，项目现场连续发生了多起针对中国员工的恶性事件。

一、建立治安防范体系

面对恶劣的治安环境，项目管理团队提出“安全与稳定压倒一切”，建立了“一围挡、二壕沟、三瞭望、四监控、五巡逻”的立体式治安防范体系，加固各营区周边围挡，扩宽加深防盗壕沟，架设瞭望塔，加装探照灯，增加巡逻车辆，安装报警器，增加联动通讯器材等，并在主要路口和物资集中的位置布设电脑监控系统和监控探头。 

二、组建安保队和治安联防队，开展执勤和巡逻

安保队由训练有素的特种兵和军人组成，与当地驻军一起共同负责工程现场的昼夜执勤和夜间巡逻任务。各合作单位、各场（厂）站、各中心分别组建了治安联防队，负责各个区域的执勤和夜间巡逻。  

三、制定《治安事件应急预案》，成立治安事件应急指挥部

应急指挥部组织各合作单位，开展了全员参与的“群防联动”，以声势浩大的应急实战演练形式和主动防范行动，震慑罪犯，项目治安风险得到有效控制。 

建立季度风险报告 定期汇报项目风险

在做好项目风险管理的同时，项目管理团队每季度定期向公司总部上报《季度风险报告》。《季度风险报告》主要内容包括项目基本情况、履约情况、风险管理情况、风险评估、最重要的风险点及风险防范措施等，全方位分析和上报工程的风险，并提出合理的风险预防方案。