工程企业国际化组织与激励机制探索

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摘要:工程企业国际化进程中,组织架构与激励机制的设计是决定海外业务可持续发展的核心要素。当前,随着全球基建市场一体化加速,传统“总部遥控+前线执行”的粗放模式已难以适应多国别、跨文化的复杂环境。

国际工程企业普遍面临三大挑战:

一是文化差异导致的团队协作效率低下,二是本土化运营与集团管控的平衡难题,三是激励政策与海外员工职业发展需求的错位。

以中国中铁为例,其“一体两翼N驱”架构通过明确战略管控、区域经营、技术支持的职能分工,实现了从分散作战到协同作战的转型。

这种结构化调整的本质,是将组织能力从单一的项目执行升级为涵盖市场洞察、资源整合、风险防控的系统化能力。

而激励机制则需同步响应,既要解决“派得出人”的基础问题,更要通过差异化政策实现“留得住人、激发潜能”的深层目标。
构建适配国际化发展的组织架构需遵循“战略协同-区域深耕-专业支撑”的三层逻辑。在战略层,应设立全球化管理中心,统筹海外资源调配、合规风控及标准输出,如中国能建国际集团通过“1+2+N+X”体系将总部定位为战略管控与价值创造中心。

区域层则需建立属地化运营单元,由具备本地市场洞察力的团队主导商务拓展,中铁国际在27个国别设立分支机构,通过授权区域总部实现快速决策。

专业层则依托工程局、设计院等提供技术支持,形成“总部管方向、区域管经营、专业管执行”的协同网络。

这种架构设计需配套动态调整机制:在起步期可采用“项目制”小团队试点,成长期过渡为“区域事业部制”,成熟期则升级为“矩阵式全球管控”1。例如中国电建通过整合海外事业部与专业公司,实现从多头管理到统一管控的转变,其国际工程公司兼具战略统筹与市场执行双重职能。

关键要避免“一刀切”,需根据企业业务类型(如EPC、投建营)选择适配架构,同时通过数字化工具(如BIM、ERP)强化总部与一线的实时协同。
设计国际化激励机制需突破“一刀切”模式,构建“绩效-发展-文化”三维激励体系。在绩效维度,应建立双轨考核机制:对派驻人员采用“国内薪酬+海外津贴+项目分红”结构,其中项目奖金与工期、安全、利润等KPI强挂钩;

对属地化员工则推行“基本工资+业绩提成”,如中国能建通过骨干企业N+X体系将国际业务利润与区域团队收益直接绑定。

发展维度需打通职业双通道,既设置管理序列晋升路径,也为技术专家设计“国际项目经理→区域总工→全球技术顾问”的专业成长路线,配套跨国轮岗、导师制等培养措施。

文化维度则通过包容性政策增强归属感,如中铁国际在27国推行“本地化节日福利+跨文化培训”,同时建立“全球人才库”实现国别间人才柔性流动。

值得注意的是,中长期激励对国际化人才尤为关键,可探索虚拟股权、利润分享等工具,如某央企对海外高管实施“3年任期+对赌激励”,将个人收益与区域市场占有率深度绑定。

此外,需建立动态调整机制,每季度评估激励政策与市场环境的匹配度,避免因汇率波动、地缘政治等因素导致激励失效。
工程企业国际化组织与激励机制的协同优化,本质是构建“战略-执行-反馈”的动态闭环。在战略层面,需将组织架构设计作为激励机制的基础载体,如中国中铁“一体两翼N驱”体系通过明确总部、区域、专业层级的权责分工,为差异化激励政策提供了实施框架3。执行层面则需强化双向适配:一方面,区域化运营单元需根据当地劳动力市场特点调整激励工具,如在非洲项目可增加医疗补贴等福利,而在欧美市场则需侧重职业发展机会;

另一方面,数字化平台(如财务共享系统)能实时追踪全球员工绩效数据,使激励分配从“经验判断”转向“数据驱动”。

反馈机制的关键在于建立“激励效果评估-组织架构微调”的迭代循环,例如某央企通过季度调研发现南美员工更重视家庭团聚,随即优化休假政策并增设区域家庭联络官岗位。

这种协同效应最终体现为:灵活的组织架构为激励机制创新提供试验场,而精准的激励政策又反向促进组织效能提升,形成“战略落地-人才激活-业务增长”的正向循环。

从本土走向全球

工程企业国际化组织与激励机制探索

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在过去的一段时期,国内工程企业在城镇化的浪潮下快速发展,而如今随着城镇化进入后期,工程建设的发展逐步见顶,随着高峰期的过去,所积累下的工程建设力量走向海外成为了长期的必然选择。然而,面对文化差异、市场准入限制、国际法规差异等因素,工程企业在国际化进程中面临着诸多挑战。为了有效应对这些挑战,企业需要构建适应国际化发展的组织结构和激励机制。

01 工程企业“出海”面临的挑战

在工程企业开展国际化的过程中,所面对的挑战是多方面的,总结起来,可以主要归为四大方面:

一是文化差异,文化差异是工程企业在国际化过程中首先需要面对的挑战。由于不同国家和地区之间有着不同的文化背景和价值观,这直接影响到企业的管理方式、沟通方式以及工作习惯。例如有些国家强调集体主义,而另一些国家则更倾向于个人主义。这种差异可能导致团队合作和决策过程中的冲突。

二是市场准入限制,这是工程企业国际化过程中的另一个重要挑战。许多国家和地区对外国企业进入本地市场有着严格的限制,例如高门槛的资本要求、复杂的审批程序、对本地合作伙伴的强制要求等。这些限制增加了企业进入新市场的难度和成本,减少了企业的市场机会。

三是法律法规区别,法律法规问题是工程企业在国际化过程中需要面对的又一个挑战。不同国家和地区的法律法规差异可能导致企业在合规性、税务、知识产权保护等方面面临问题。企业需要投入额外的资源来理解和遵守当地的法律法规,这不仅增加了企业的运营成本,也增加了企业的法律风险。


四是技术和管理挑战,技术和管理是日常项目开展过程中工程企业面对最多的事情,在国际化过程中的变化也会带来新的挑战。技术的快速发展和全球化竞争的加剧,要求企业投入更多的资源进行研发和人才培养,以适应国际化的技术和管理模式。

为了应对上述挑战,工程企业内部需要做出对应调整,从本土化企业转向全球化企业发展。从过往实践经验来看,重点抓住组织和激励两大“抓手”,会对工程企业的国际化发展带来重要的推动作用。

02 工程企业”出海“的组织建设

工程企业的海外组织建设,大多数时候往往落后于业务的发展,这与海外业务的客观发展环境有着密切关系。一方面,海外业务的不可控因素较多,容易受政治、地缘等突发问题影响,与国内市场相比,存在较大的不稳定性,客观上对判断和确定目标市场带来难度。另一方面,海外市场对大多数工程企业而言是新市场,市场培育的难度相对较大,企业面对市场相对较为谨慎,不太敢于做太大幅度的调整。

针对海外业务拓展的需要,一方面,企业在总部层面需要有所调整,针对海外业务的特点来设置相关的部门进行市场开拓和管理;另一方面,光有总部层面的组织架构,很难捕捉海外市场中瞬息万变的市场机遇,因此各地分支机构的建设就显得尤为关键。不少工程企业初期组织架构不健全,往往局限于总部层面,很难将海外业务持续、稳定地做起来,也许与前端“触角”的建设不完整有很大的关系。

对标海外业务做得较为优秀的国内工程企业,我们可以发现,基本上建立了从总部到区域再到国别或项目的一系列完整组织架构体系。以下图中国港湾的组织架构为例,其围绕海外业务的开拓,形成了“总部-区域机构-国别办事处/项目部”的系统性组织架构,以支撑海外业务的经营与管理。

综合国内工程企业在海外业务开拓过程中的组织架构建设,笔者将其与业务发展相比较,划分为三个阶段,分别是起步期、成长期和成熟期,各阶段的组织架构都各有特点,也存在一系列需要解决的问题。

此外,不同业务类型的工程企业在海外业务组织建设发展中的难易程度也不一样。以施工企业和设计企业为例,施工企业业务规模大,项目工作周期长,可以利用项目发展海外的属地化业务,有更多属地化的发展机会;国别公司可以依赖于项目成长,发展成熟的机会相对较高,更容易形成稳定的国别公司。设计企业业务规模小,工作周期较短,起步阶段以合作方式较多,在海外时间短,甚至有些项目不需要到项目当地,接触海外属地的时间较短,单一国别的公司比较难以成长,难以孵化出海外业务组织。

对于工程企业出海的组织建设,科思顿建议在有条件的情况下,一是“能分就分”,因为国内和国外确实不一样。总部需要针对海外业务的发展,做出针对性地调整,投入一定的组织力量去挖掘出海的机会和潜力,这在发展初期是必要的投入。

二是要想出海成熟且可持续,必须深布“触角”,前布“触角”。要想有可持续的业务,必须要尽可能地接近业主,有的时候并不是你的能力不够,而是你“离得不够近”,对于重点的目标国家或者地区,可以尽早设置属地的分支机构,派驻人员构建属地化的“关键人网络”,为市场经营奠定基础。

三是“广积粮,才可能称王”,“不积粮,极大概率称不了王”,组织架构必须要适度超前。海外的市场经营和全国化的市场经营还有所不同,国内的市场经营相对门槛没有那么高,通过资源的链接较为容易达成,国外要想持续,必须要有投入,抱着不想投入就想有收获的思想,大概率是成不了的。

在全球化的竞争格局中,工程企业面临着多元化的工作环境。有效的激励机制对于激发员工的潜力、提高工作效率、促进团队协作、吸引和保留人才发挥着至关重要的作用。它不仅能够增强员工的归属感和忠诚度,还能促进跨文化团队的融合,提高组织的整体绩效。

03 激励”出海“的适应性政策

此外,良好的激励机制有助于企业在不同国家和地区的市场中快速适应和成长,从而在国际竞争中获得优势。因此,设计和实施一个适应国际化组织特点的激励机制,对于企业在国际市场的成功拓展具有不可替代的作用。

从目前工程企业的人才队伍发展来看,从原有的派出人员为主,逐渐向属地化人员队伍建设发展,因此在激励机制方面的建设既要考虑对派出人员的机制调整,也要注重对属地化人才的机制设计。从激励的主要途径来看,我们可以从薪酬激励和职业发展两个角度进行针对性改善。

在薪酬激励方面,需要首先充分了解目标国家的经济状况、生活成本、行业薪酬标准以及当地的法律法规,以确保薪酬的竞争力和合规性。在制定薪酬策略时,要考虑与企业海外业务发展的目标和价值观的一致性,体现对从事海外业务员工的尊重和认可。对于当地员工则不能越过“红线”,不同的海外国家,有着各自的劳务用工规定,合规是不能逾越的“红线”。

在薪酬结构上,确保薪酬结构既有吸引力又能够激励员工,针对外派员工,可以采取针对性的调节政策,如通过调节外派福利补贴、制定税负平衡政策等机制调动员工的积极性,避免派驻地经济生活条件优劣、税负轻重等差异成为员工是否接受派遣安排的阻碍。

在职业发展方面,从长期主义的角度来看,应该建立针对海外人员发展的职业发展序列,打通内外对接的职业发展通道实现发展牵引,消除外派员工的后顾之忧。对重点鼓励向海外发展的企业,可以设计有倾向性的晋升标准和规则,引导员工积极参与到海外业务中。同时在晋升时要考虑确保所有员工都有平等的晋升机会,无论他们的国籍、文化背景或性别,为构建多元化的海外人才梯队提供保障。

以国内海外业务做得较好的央企——中交集团为例。在薪酬策略方面,为了激励和激发海外工作人员,中交集团的薪酬激励政策进一步向海外倾斜,整体薪酬水平属于行业中上游,以吸引和保留海外人才。在考虑不同国家的情况时,也考虑了本土化的因素,以适应目标国家和地区的市场需求。在职业发展方面,将具有海外项目一线经验的员工作为干部考察任用的优先提拔评价标准,这意味着在海外工作的员工将有更多的机会获得晋升和职业发展。

04 小结

通过建立从总部到区域再到国别或项目的完整组织架构,以及设计具有竞争力和合规性的薪酬策略和职业发展路径,工程企业能够更好地构建海外人才队伍,在国际市场上取得竞争优势,实现可持续发展。总之,工程企业在“出海”过程中,必须不断调整和优化组织与激励机制,以应对国际化带来的挑战,把握全球化机遇。

文|曹佳毅 海外工程洞察

通过股权激励模式

带动国企海外工程项目经营发展

一、引言

随着我国国有建筑工程企业走出国门,积极承接海外建筑工程项目,但由于政治经济文化差异等因素影响,海外建筑工程项目经营发展绩效受项目团队管理效能影响显著,如何实现项目团队正向激励是企业面临的重要课题。文章结合中国武夷海外建筑工程项目股权激励方案,深入分析了原项目股权激励存在的问题,针对性地提出了股权激励完善措施调动项目人员积极性,能够带动国有企业海外建筑工程项目经营发展。

股权激励模式在推动国企海外工程项目经营发展方面具有重要作用,通过绑定核心团队利益、优化管理机制等方式提升项目绩效。以下是具体分析:

核心作用

股权激励通过将项目收益与员工利益绑定,激发团队积极性。例如,中国武夷通过股权激励方案调整,有效解决了原方案中考核指标单一、分配机制不合理等问题,完善后的方案覆盖项目团队并设置三年利润考核目标(2025-2027年累计净利润不低于17.11亿元),将员工收益与项目长期效益挂钩。

模式特点

  1. 专项股权划分:仅针对海外工程项目设立专项股权,不影响企业原有股权结构及股东决策权;

  2. 收益分配机制:员工通过项目分红获得专项收益,而非改变企业整体利润分配;

风险共担机制:通过股份回购等方式强化团队稳定性,如神马电力已完成1.1803%的股份回购用于激励。

实施效果

  1. 经营提升:2025年上半年神马电力营收增长27.74%,新增订单增长34.46%,研发投入同比增长38.9%;

风险控制:通过优化治理结构(取消监事会改设职工董事)、规范资金管理等措施降低海外项目风险。

该模式需结合企业实际调整,例如建筑工程类企业可通过项目承包制考核、专项分红权设计等细化方案,而制造类企业可借鉴神马电力的股份回购与绩效挂钩机制。

二、项目股权激励模式概述

(一)股权激励模式内涵

在海外建筑工程项目管理中实施股权激励模式,即通过实行股权划分,将项目视为股权结构,按股权划分和定价,根据海外建筑工程项目收益实施股权激励。

(二)项目股权激励特点

1.不改变企业股权结构。项目股权激励模式下,由于股权激励是以海外建筑工程项目为投资基础,属于针对建筑工程项目而实施的股权激励分配, 其与企业股权结构属于并行股权机制, 而非针对建筑工程企业为对象的股权分配, 因此,在海外建筑工程项目建设中采用股权激励机制并不影响企业原有的股权结构,不会影响建筑工程企业整体股权架构。

2.不改变股东利益和决策权。由于海外工程项目股权激励机制仅针对海外建筑工程项目,其对企业股权结构、股东利益无直接影响,因此,对企业原有的股权收益机制无影响, 意味着实施海外工程项目股权激励并不会形成新的分配机制,不会影响建筑企业股东收益。

3.不影响项目决策权。项目股权激励仅针对海外建筑工程项目股权分配, 即项目股东仅获得项目股权分配权, 并未获得项目决策权,其决策权仍在企业, 因此, 实施项目股权激励并不会导致项目决策权分散。

4.项目专享收益性股权分配。由于项目股权激励机制是针对项目收益性的股权激励措施, 是以项目员工取得专项附加性收益为目的股权激励, 其核心目的是使项目工作人员从项目收益中获得股权分红, 对项目工作人员产生正向的激励效果, 从而达到提高项目工作人员工作积极性和工作效率的目的。

5.类似债权融资机制。项目股权激励通过激励员工入股形式获得项目股权激励分配, 其性质类似于企业内部融资机制, 即建筑企业通过内部融资获得相关资金, 并通过股金、股权匹配, 促进员工跟投项目, 将自身工作绩效与海外建设项目收益有机衔接。通过入股融资,建筑企业能够降低项目资金压力, 并一定程度上提高了海外建筑工程项目绩效。

三、海外建筑工程项目股权激励现状分析

(一)海外工程项目股权激励方案

中国武夷实业股份有限公司成立于1988年,1997年在深交所上述,控股股东为福建建工集团。经过30余年发展,中国武夷已成长为房地产投资开发、国际工程总承包、国际贸易、物业服务等多元化业务于一体国有上市企业。截至2021年,中国武夷已连续28年入选ENR全球最大的 250家国际承包商名录, 位列第129位。在“一带一路”倡议下,中国武夷走出国门,积极拓展海外建筑工程项目,项目遍布以肯尼亚为中心的东非市场、以菲律宾为中心的东南亚市场, 国际项目合同总额超250亿元,已在30余个国家和地区完成 3200多公里公路、200多万平方米的房建工程。

随着中国武夷海外工程项目建设业务不断拓展,企业设计了以项目股权激励为主的绩效激励措施,第一,企业按基本项目建设要求成立工程项目,项目团队由项目经理、支部书记、总工、副经理、部门负责人和业务骨干组成。第二,由企业财务部门综合测算工程项目建设期内总成本、预期收益及利润率,测算海外工程项目投资总额, 按投资总额比例设定项目股权及份数。第三,根据企业持股和项目持股比例分割测算, 按企业与项目团队持股比例协商股权收益,股权收益测算根据企业对海外工程项目资金需求程度和需求量确定, 当海外工程项目资金缺口小且对工程项目建设激励性进行限制时, 企业占用更多工程项目股权比例,反之则相应提高项目团队股权比例。第四,制定招股说明书。根据股权分配原则和分配比例,企业制定招股说明书,按职位高低、工龄、专业水平和风险承担及入股意愿确定股权分配系数,与项目团队签订项目经济承包责任书,约定项目利润股权分配和股权分红等内容。根据项目经济责任全员参与、风险共担和利益共享原则,项目部入股总金额为目标利润率的 20%~60%,根据员工职位职级、风险责任和岗位贡献不同,将股权分配占比划分 5~6 个层级,即普通员工、业务骨干、部门负责人、班子成员、项目经理/ 支部书记,项目股权分红根据项目实际收益和股权入股情况分配,入股股金缴至专用账户,实施专项资金管理。第五,项目收益清算。项目建设完成后,企业核算海外工程项目利润,按 5%~10%比例为目标利润,超出部分为超额利润,目标利润归企业所有,超额利润用于股权利润分配。

(二)项目股权回报分配

项目建设完成后,企业根据超额利润兑现股权回报并全额退还其入股股金及利息,分配股权总额不超过入股股金的 2 倍,对达到利润目标的仅退还股金和利息,对未达到预期利润目标的则按经营管理责任按比例扣减股金,扣除后退还其余股金且不计算利息。当员工自愿提出退出或调离项目时,可由企业审批通过后按项目建设进度实施分类股金退还机制,即项目经营进度低于30%时, 可全额退还股金并不计算利息,员工放弃股权分红权利并不再承担项目亏损赔偿义务;当项目经营进度大于30%且低于95%时,可按入股员工贡献系数扣减后退还部分股金,保留股金享有超额利润分红和亏损赔偿义务;项目经营进度大于 95%时,股金不予退还,员工享有股权分红权利和亏损赔偿义务。

总体而言,通过实施股权激励方案,实现了企业与员工良性互动,实现了海外工程项目总体绩效与项目团队绩效挂钩,有效调动了员工积极性。同时,通过筹措股金,缓解了企业资金周转压力,降低了海外工程项目资金占用,有力保障了海外工程项目顺利建设。

(三)现行项目股权激励方案存在的问题

中国武夷通过实施项目股权激励措施,有效调动了项目工作人员积极性、主动性,但在项目股权激励中也暴露出一些问题,主要体现在四个方面。

1.项目管理者与员工股权回报差异大

方案中,项目经理/支部书记和班子成员股权占比较高,而员工股权占比较低,员工期望获得更高的激励必须通过增加股金和依赖于项目超额完成利润, 但方案中已明确员工入股股金占比为30%,且工程完成利润非员工能够控制,因此,该方案实质上更倾向于管理者,导致项目管理者与员工产生矛盾,进而影响员工积极性。

2.股权激励存在“吃大锅饭”情况

项目股权激励分红的前提是项目超额完成利润,并根据股权份额进行分红, 但该方案未能全面反映各岗位员工在利润完成中的贡献,未能体现员工工作完成情况与股权分红之间的联系,由此影响了项目工作人员积极性,形成了“ 坐、等、靠” 的“ 吃大锅饭” 局面,不利于海外建筑工程项目整体利润目标实现。

3.股权激励缺乏弹性

近年来,随着中国武夷海外项目建设经验不断积累,项目利润测算准确度高,利润提升空间小,项目部挖潜增效效果受多方面因素影响,超额完成利润难度大,常态化完成利润目标被排除在股权激励外,如出现非主观因素影响可能导致项目利润下降,则由项目入股员工的股金为亏损“ 买单”,项目部和入股员工成为项目责任“ 背锅侠”,而企业则受影响较小,项目部事实上处于权责利不对等的地位,显然不利于员工激励。

4.股权回报方案不合理

当前,中国武夷项目股权激励仅针对超利润额,而对于完成利润目标的项目经营管理团队则无激励措施,在该方案下,当项目组管理者、员工认为超额完成压力过大时,可能出现入股不积极、不主动,员工受管理者影响不入股,进而造成股权激励失效, 难以达到其项目激励的目的。同时,项目激励方案中,股权激励回报封顶为2倍入股股金,且并未规定超出2倍股权回报,该规定显然难以调动入股员工积极性,凸显了股权方案风险与回报不对等的问题。

四、股权激励优化,带动国企海外工程项目经营发展

针对中国武夷海外工程项目股权激励措施存在的问题,应从缩小管理者与员工差距、股权分配与工作绩效挂钩、合理设置项目利润目标和完善股权分配方案等方面入手。

(一) 强化股权激励的全面性, 缩小股权激励差异,调动员工积极性

根据绩效管理理论, 公平是绩效考核管理的基础。绩效考核一旦失去公平、公正,将会严重挫伤员工积极性,进而限制员工创造性,甚至滋生抵触情绪,削弱团队协作能力。因此,在股权激励方案设计中,应当确保考核制度的公平性,确保股权激励既有侧重,又兼具针对性,只有确保股权激励方案公平公正, 才能获得员工的认可和支持。

在项目股权激励方案中, 虽然项目管理者入股股金占比较高, 且承担高于普通员工的经营管理责任, 但管理者获得的股权回报显著高于员工, 且差距较大,导致部分员工对股权激励方案产生抵触情绪。由于海外建筑工程项目建设周期长,员工占项目团队大多数,如负面情绪滋生和蔓延,必然影响海外工程项目顺利开展。针对该问题,可通过调整员工股权占比加以解决,即降低项目管理者与员工股权占比比例,将差距控制在1.5 倍范围内(如表1所示),防止因股权激励差距过大造成员工心理落差和负面情绪,维护海外建筑工程项目团队思想稳定。

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(二)强化工作绩效与股权激励结合

针对当前项目股权分配方案以超利润率和入股股金为依据, 未能结合员工工作业绩造成的“ 大锅饭” 问题, 其主要原因是股权激励结果与员工工作业绩联系“ 脱节”, 且尤其是员工入股股金占比偏低, 项目管理者承担较大的亏损补偿压力,未能起到调动员工积极性、主动性和创造性的作用。结合该问题,应结合海外工程项目现有绩效考核机制, 将工作业绩考核与股权考核挂钩, 按员工在工程项目中的工作业绩评定其股权分配系数,即在超额利润率的基础上,按工作年限、职位职级、工作业绩评定等指标综合评定其股权分配系数,其中,工作业绩评估占比70%,30%为工作年限和职位职级等指标系数,以此计算员工股权为:P=N×V×r式中,P为股权激励回报额,N为员工入股股数,V 为股权回报单价,r为员工业绩考核系数。

通过将员工工作业绩考核纳入股权激励考核范畴,将员工项目贡献与股权激励措施有机结合,能够有效避免“吃大锅饭” 的思想,督促员工自觉、主动投身于项目建设中。

(三) 合理确定利润目标,提高方案弹性空间

根据上述分析, 当前项目股权激励措施存在弹性不足的问题, 导致项目管理团队在管理中处于弱势地位, 针对该问题,企业从合理确定利润目标着手,在测算企业投资项目成本、利润的同时,将项目利润设置为测算利润的 85%~90%区间,即在海外工程项目管理中,面临复杂的政治经济风险、地域文化风险等不利因素, 能够确保达成测算利润目标的 90%, 提高超额完成利润目标的可能性,提高项目团队强化项目管理、创新经营发展的积极性,实现项目团队工作业绩与股权激励正向强化。同时,针对因客观不可预测因素造成的项目亏损问题,企业应合理评估项目管理措施、成效、项目管理责任等综合因素,予以区别处理,提高项目股权激励弹性,促进项目团队轻装上阵。

(四) 优化项目股权回报方案, 兼具利润共享与风险共担

当前项目股权分配方案倾向于项目管理者,员工享受股权分配方案带来的收益偏低,且项目经营管理不善造成亏损非员工所能控制。同时,股权分配面临“限额”奖励困境,由此造成项目股权激励作用下降。针对该问题,企业应从两个方面进行优化。第一,完成利润目标予以一定奖励,可在项目经济承包责任书约定完成利润目标金额后奖励固定金额,固定金额按工程业绩绩效权重系数分配,且总额不得高于超利润额的30%奖励,从而在现有项目股权激励基础上强化项目团队激励, 确保项目团队在完成项目利润目标的基础上积极争取股权回报;第二,取消限额设置。通过取消超额利润限制,按项目股权激励措施测算项目团队股金回报,体现了利润共享与风险共担的原则,能够调动起项目经营发展主动性、创造性,切实将企业降本增效、创新挖潜政策措施落实到项目经营管理全过程、全方位。

五、结语

在中国武夷肯尼亚工程项目中, 通过实施优化后的股权激励措施, 由项目团队入股股金, 项目结束后退还股金并测算股权分红,根据测算结果,项目实施项目股权激励措施后, 项目成本挖潜降低 5%,项目工程提前 11.8%,利润较测算利润增加 15%,员工平均收入增加 7.5%, 有效提高了企业海外工程项目经营管理效率和管理质量, 实现了企业经营管理提升和员工增收的协调发展。

文丨蔡佳蔚《中国集体经济》