国际工程市场环境存在诸多不稳定因素，加之我国工程承包企业仍处在业务转型过程中的观念和做法转变期，因此在承揽和实施国际工程项目中，往往会面临方方面面的风险。这就迫使中国工程企业“走出去”的过程中，必须进一步转变管理观念，依据新的国内外形势变化情况和具体国际项目的特点，不断创新经营管理理念，从项目的经营源头起始至交钥匙的全生命周期，切实提高按国际惯例和驻在国的法律法规、建设管理程序合规地运作项目的能力，在“一带一路”引领下，不但要“走出去”，还要“走进去”“走下去”，也要能“走回来”，在国际工程领域展现中国工程企业的中国智慧、中国方案、中国力量。

国际工程项目管理案例分析

案例1

波兰A2高速公路项目

项目概况：波兰社会政治民主程度高，法律法规健全，社会舆论自由，各组织、企业、个人的法律意识较强，建筑工程的招标评标工作严格遵守各项法律，全过程接受舆论和公众监督，并充分给予各方申诉的权利，工程技术标准和环境保护要求高，设计、施工相关资料审批程序复杂，合同履约要求严格，对未能按期履行合同的处罚十分严厉。因欧洲杯背景，各国建筑商大量涌入，市场竞争激烈，建材市场价格波动性大。 

A2项目为华沙到罗兹的双向四车道高速公路，设计时速120公里/小时，资金来源于欧盟，采用设计+施工总承包（D+B）方式进行公开招标。项目总长49.27公里，总标价4.47亿美元，总工期32个月。

项目业主为该国国家道路和高速公路总局；总承包商为中国XX公司、XX隧道局集团公司、XX建工集团公司和该国DCM公司组成的联合体，股权比例43%：40%：10%：7%；联合体选择波兰设计公司担任设计分包。项目采用类似于欧标的波兰公路技术标准。通用合同条款采用FIDIC设计建造合同（1999年版黄皮本），特殊合同条款由业主在通用合同条款基础上进行了大范围的修订。

项目运作主要问题分析：

1、低价中标：标书研读、市场调查不充分，采用标准不准，低标报价。

2、经营评审虚设：报审资料失真、评审形同虚设、领导把关失位。

3、制度体现国内色彩浓重：11项制度由国内某项目演变而来，脱离现场实际。

4、对设计分包商管控失位，设计严重滞后于工期要求。

5、国内外信息沟通迟缓、决策层职责不清，决策滞后。

6、对驻在国建设管理程序不清，对建材涨价预测不够，施工组织混乱。

7、盲目抢工，扩大亏损。

结果：项目运作失败，经测算，A2项目实际亏损额达6.12亿人民币。

案例2

非洲第一条高铁—摩洛哥高铁项目

项目概况：该国丹吉尔至盖尼特拉高铁是该国在建的第一条高铁，同时也是非洲大陆在建的第一条高铁。该项目连接着北部著名的港口城市和经济发达的沿海旅游城市，对该国展示其国家形象，发展经济，增强旅游竞争力，提高其在非洲国家间影响力具有重要意义。项目全长约300公里，工程总投资约41.25亿美元，设计最高时速350公里/小时，试运行运营时速320公里/小时，工期30个月。建设资金来源为该国的自有资金，采用设计施工总承包模式发包。合同采用菲迪克银皮书作为通用合同条件。项目全线采用法国高铁的技术及作业标准，项目过程管控采用ISO9000标准。除设计各阶段文件需要业主方审批外，测量、施工作业、材料、试验、验工等工作均应先提交工程师（监理）相应工作的书面程序文件，经审批后方可实际实施。

该高铁项目由XX公司联合XX集团八局投标，中标后按 6:4的股权比例组成联合体，组建联合项目部组织实施。业主为该国国家铁路局（ONCF），工程师（监理）方为EGIS-RAIL（法国）/NOVEC（该国）联合体。

主要问题分析：

1、市场调查不深入，设计人员未参与经营阶段工作。

2、采用的技术及作业标准理解不到位，使用不熟悉。

3、 项目经营评审失位，领导审批随意。

4、对设计分包管控不力，进度滞后，方案超标超预算。

5、对工程资源情况缺乏深入了解。

6、 施组和施工方案未履行联合体评审和审批程序，执行随意性大。

7、项目管理模式不清，项目班子成员频繁变动。

8、人机料管理失控。

结果：项目完工移交，经联合工作组测算，总亏损66582万DH(折合人民币44988万元）。中国国资委、上级单位高度重视该两项目失败所造成的企业政治、经济、声誉的负面影响，多次组织调查组、审计组对项目的重大问题进行调查、取证，采取了尽可能的必要措施，力争从法律、市场、经济层面减少进一步的损失。

案例启示

两个项目案例的教训是极为深刻的，所付出的学费也是极其昂贵的，必须认真吸取惨痛教训，不断完善海外市场开发机制和海外项目管控机制，切实提高海外项目经营管控水平。两项目失败后，项目主责单位由正局级降为正处级，划归XX国际集团管理，主要责任人也受到了严厉的法律和纪律处分。

一、更新经营理念、调整海外业务管控模式

要坚持理性慎重经营，避免盲目追求经营规模扩张，坚持走质量效益型发展之路，走健康稳健发展之路。要结合自身实际和能力，准确把握市场定位，合理确定战略布局，选择较熟悉的国外市场和经营领域，积极稳妥地拓展海外市场。

二、加强市场研究，做好市场和项目针对性调查，充分熟悉目标市场

要注重加强对目标市场的研究，对已经选定的国别和市场，要进行深入的市场调研和环境分析，充分熟悉所在国政治、经济、法律、文化、风土民情、宗教信仰、市场发展等情况，做到“不熟不做”；认真筛选工程信息，精心研读招标文件。结合市场饱和程度，预测基建材料市场的变化情况，适时锁定工程资源价格。

三、重视采用标准，摸清驻在国建设管理程序

在经营和项目策划阶段应强化对项目采用标准和驻在国建设管理程序的掌握，对比找出采用标准与中国标准的差异，形成差异手册，作为参与项目人员的重要培训内容。扎实研究标准差异对项目设计、物资、人员素质要求、施工方法、验收、索赔等方面的重要影响，强化在项目所在区域，按照当地建设管理程序和采用标准行事的意识，摒弃僵硬套用国内经验来组织国际项目的做法。

四、强化投标、签约评审工作、健全经营决策机制

要严格执行国家及上级公司的海外项目投标监管办法，结合自身实际，研究完善海外经营阶段评审和决策程序，健全和完善海外经营决策机制，评审材料的真实性及决策结果要采用问责终身制。要慎重选择投标项目，充分发挥职能部门作用，加强标前项目调查和对分包商的尽职调查，有效规避经营风险。对市场不熟悉、合同条件过于苛刻、效益达不到规定要求，不允许投标，避免“饥不择食”。

五、控制设计单位、严格限额设计

要遵循国际EPC及D+B项目的运作惯例，考察好设计分包商的资质、业绩情况，特别要注重考察设计单位对项目采用标准的熟悉程度，并将设计方案中的成本控制结果、优化设计、施工配合程度与设计取费挂钩。要求设计方案达标不超标，严格限额设计。在项目实施中，作为总包单位，应聘请相关的高级专业设计人员参与对设计方工作的全过程监控，确保设计文件符合合同要求。

六、严格内部合同交底，加强项目前期策划，做好施组的评审和动态调整工作

在项目投标运作前期，项目执行团队应提前介入，配合做好前期调查、施组编制、项目责任成本测算等关键工作。项目开工前应组织做好经营团队向项目实施团队的合同交底工作，介绍合同主要内容，指明合同中的重要条款和识别的主要风险，使项目实施团队了解施工中应如何按照合同要求进行施工、变更与索赔等工作。要认真做好项目策划，适时进行补充现场踏勘，适时锁定施工资源。要严格依据合同对项目成本、质量、安全、工期的要求，研究制定项目策划书及实施性施组。要充分发挥总部职能部门的作用，对项目策划书和施组进行综合评审，全面识别各种风险源并在实施中进行针对性的动态调整和控制。

七、抓好三个体系运行，加强项目过程监控，建立应急处置机制

项目开工初期要建立和切实运行质量安全环保职业健康管理体系，作为项目管控的手段，要做好体系的培训、过程监控、评估和考核工作，确保每一项分部工程的进度、成本、安全质量都处于受控状态。

要重视危机处理，项目策划阶段要制定风险应急预案。在进行危机研判时，要重实地调研，坚持按合同、法律办事，让事实、证据说话。同时要监控好舆情，依靠使馆、经参处，采用果断手段，把舆情风险控制在可接受程度，切实维护好国家和企业信誉。

八、理顺项目管理关系、优化项目实施模式、健全项目监管机制

在海外市场组成联合体联合投标项目时，要签订责权利明确的联合体协议，明确各自的主体责任。联合体协议需通过规定的评审和审批程序。要充分发挥联合体各方优势，建立可行的各方决策者沟通、决策机制。要建立健全项目前后方沟通协调和监督管控机制，通过有效的信息管控系统，畅通国内总部与海外项目信息沟通渠道，切实落实好后方决策机制有效性的相关工作。

九、强化风险控制、做深做细索赔工作

相对于国内项目，国际项目的不确定因素更多、更复杂，要切实提高风险防范意识，严格落实企业内控制度的要求，按照国资委《中央企业全面风险管控指引》，建立健全海外项目风险管控、评估和监控机制，健全完善海外项目风险预警和控制体系，切实提升海外项目的风险辨识和风险。

项目初期要制定索赔相关管理办法，配备专职人员做好索赔策划工作。主动、及时进行现场索赔资料的收集，证据索取工作，及与业主、工程师沟通确认工作。

十、严把用人关、提高用人水平

项目管控团队的素质和能力直接关系项目实施的成败，要针对海外项目特点，慎重选用关键项目人才。强化对重要岗位人员，特别是项目经理任用前的考察，从国际化经营视野、责任心、相关知识素质及业绩、项目管控水平、对外沟通能力等进行全方位考核，做到以德为先、以能为本、以绩为凭、以勤为辅。要高度重视海外人才队伍建设，加快国际化人才培养力度，不仅要培养外语、法律、商务、合同管控、工程技术、风险控制等高水平的专业人才，更要培养会语言、懂技术、能经营、善管控、有经验的复合型人才。