全球领先供应链管理案例研究

引言

为落实党的二十大报告提出的加快建设世界一流企业的重要战略部署，国务院国资委持续推动实施对标世界一流企业价值创造行动。本文将重点研究世界一流企业如何通过运营能力建设提升价值创造，就对标世界一流价值创造的举措、世界一流企业价值创造行动案例研究和面向未来的价值创造三项专题进行分享，旨在帮助企业识别价值创造提升方向，实现全面转型。

国资委对标世界一流价值创造的发展历程及指导思想

2010年，国务院国资委提出，“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。2013年，国务院国资委提出具体目标和指导原则后，又在2019年1月召开中央企业创建世界一流示范企业座谈会，将具有全球竞争力的世界一流企业的要求集中概括为“三个领军”“三个领先”“三个典范”。2023年3月3日，国务院国资委召开会议，以《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》为纲要，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署。会议强调国企要进一步提高政治站位，抓紧抓细企业价值创造行动，在效益效率、创新驱动、产业升级、服务大局等方面提出了标准和要求。

此次对标活动以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以提升发展质量效率效益为主线，以对标世界一流企业为抓手，通过坚持贯彻“坚持对标一流”“坚持问题导向”“坚持突出重点”“坚持分类施策”四大基本原则，旨在实现2025年的价值创造体系基本完善、价值创造能力达到世界一流水平的目标。我们认为首先要对企业的现有管理体系进行科学诊断，并有力执行各项行动，保证评价切实有效，保障各项措施的落实到位；同时，价值创造能力达到世界一流水平又体现在国有企业在各行业、各区域、各赛道的活力动力不断增强，未来发展的目标方向更加精准，企业经营管理能力水平显著提升；最后，不断完善提升的文化发展理念深入人心，共同推动价值创造体系完善的宏伟目标。

对标世界一流价值创造的解读

为实现以上目标，需要国有企业全面理解提质增效、创新驱动、战略驱动、治理效能、可持续发展、共建共享、体系建设等七大行动举措，并落实到企业管理机制的具体实施。为进一步帮助企业管理实现价值创造，安永从指标体系的角度，深入剖析能够帮助国有企业实现价值创造的驱动因素。企业价值创造需要聚焦营业收入增长、盈利能力增强、资产效率提升，同时强化企业未来价值塑造的能力。

营业收入增长的实现一方面需要扩大销量，另一方面需要制定合理的价格。具体来讲，企业应不断赢得新客户、扩大市场份额，保留现有用户，推动现有营收的增长，充分利用既有资产，同时应加强科学定价策略。

盈利能力增强体现在费用、直接成本的降低，以及所得税率的改善为达到降本的目的，企业应不断提高客户交互效率，优化共享服务的能力，加强上游供应管理、下游物流效率，应用先进的研发成果提高生产效率，在运营侧需要提高交付能力。

资产效率提升主要体现在固定资产、库存和资金效率的提升，不断推进固定资产的优化配置、优化库存，提升服务水平，实现资金链的良性循环。

未来价值创造可以分解为公司优势和外部因素。公司内部，要提升管理与治理效能，提高各项风险防控能力，提高资产配置投资并购管理能力；公司外部，要注重资本市场的资源管理，充分利用国有经济的优势，带动价值的可持续增长。

世界一流企业价值创造行动案例研究

针对世界一流企业价值创造七大行动举措，安永开展了丰富的案例研究，力求总结优秀经验，供国有企业参考并融入自身发展路径。

1. 某总部位于美国的电动汽车及新能源公司，通过三大行动，聚焦效率效益核心指标开展价值创造，不断夯实高质量发展根基。

深耕新能源相关领域，打造营收增长新引擎。从业务模块来看，该公司除了传统的汽车销售之外，更把业务版图向汽车租赁、政策补贴、能源生产与储存、服务等领域不断延伸。同时，汽车销售这部分营收除了售卖旗下不同车型所得收入之外，也包括提供自动驾驶功能使用权限、网络连接、免费超级充电项目以及无线软件更新等所得到的收入。

专注高利润车型优化成本，提升盈利水平。目前，该公司主要生产两种车型，主推特定中产消费群体，保证了专业且鲜明的品牌特性。每辆车需要的零部件数量不断减少的同时，90%左右的零部件制造已实现本土化，确保了相对稳定的制造成本。通过科技创新，极大降低贵金属的含量以保持生产供应链的成本优势，该公司在制造环节的创新，也是其成本控制的一大法宝。

制定灵活的定价策略，利用供需杠杆增加需求。在经济下行的大环境下，因为调整定价能带来更高销量，整体还是创造了更多营收。该公司通过保持稳定的量产产能来保证销量上升的订单交付。另一方面，该公司自带创新前沿的品牌形象，更有创始人带来的巨大流量加持，让它有拥有更大的定价调整空间。当在产能充足但需求不足的情况下，该公司用灵活的定价策略来利用供需杠杆提高需求，这就是该公司保证营收能力的有力武器。

2. 某总部位于欧洲的国际领先的航运物流公司，综合供应链解决方案提供商，聚焦创新驱动发展开展价值创造，持续打造企业转型新动能。

打造端到端供应链数字化产品，为不同客户群体提供针对性的数字化赋能服务。针对不同类型客户推出针对性的数字化产品，积极拓展供应链海陆空全业态运输，实现数字化赋能。在过去的五年中，针对不同客户对于舱位、速度、可靠性等不同方面的要求，逐步打造了多款数字化产品，通过结合广泛、优质的物流服务和可靠、为细分客户提供标准化的产品与海运服务来实现延伸服务。

重构商业模式与供应链生态，打造全球供应链生态联盟。通过内部整合、外部并购的方式，整合供应链各节点资源，延展供应链全业态运输方式，拓展端到端市场，目的是打造全球供应链服务生态。一方面进行机构重组，简化海运与物流业务的组织结构，提高效率，增强提供端到端服务的能力；合并旗下公司的不同供应链服务，整合内陆服务至物流业务和空运代理和拼箱业务。另一方面加强航运延伸业务，该集团加大投资收购，包括海关类、仓储配送类、电商物流类、航空货运代理等公司，试图通过收购实现能力的快速增强。

积极构建数字化行业联盟，建立行业数字化标准。该企业牵头设立行业联盟，通过全球贸易数字化平台引领未来全球集装箱物流界及相关产业的数据标准，构建行业数字化标准，其中包括针对集装箱航运过程推荐使用的国家标准，用于货运、设备和船舶中的数字化与标准化的基准性标准等。

3. 某国际领先的化工公司，聚焦企业战略开展价值创造，国有企业借鉴其领先实践可充分发挥国有经济战略支撑作用。

形成跨事业部的协同, 有效支撑企业战略目标的实现。有效的产销协同计划依赖于组织内不同职能部门之间的强大协作和沟通，如销售、运营、财务和供应链。这种协作方法确保业务的各个方面都得到考虑，并集成到规划过程中。

建立潜在风险的预案体系，积极应对市场变化。将情景规划和分析作为产销协同计划过程的一部分。开发多个场景或假设分析，以评估不同的业务情况及其潜在影响。通过考虑各种情况，如客户需求变化、供应链中断或市场波动，该公司可以评估风险并制定应急计划，这使其能够做出积极主动的决策，并能够对不断变化的市场状况做出快速反应。

拉通需求侧和供应侧，实现最佳的业务表现。这涉及需求和供应的协调，以创建一个满足客户需求的综合计划，同时优化内部运营。这种集成可以实现更准确的需求预测、更好的生产规划和高效的资源分配，有助于平衡库存水平，最大限度地减少缺货，并提高客户满意度。

4. 某总部位于美国的全球领先化学公司，聚焦治理效能提升开展价值创造，为世界一流企业建设提供有力支撑。

打造区域集中的共享服务中心，形成跨部门、跨业务、跨区域的供应链管理模式。以区域集中的运营中心为主体，从客户和市场出发，以集成供应链模式，通过简化的流程、先进的技术和高技能员工，提升供应链流程效率，将标准化职能重新归口到全球共享中心组织，从而提高各业务线的运营效率，降低运营成本。

在区域集中层面打通端到端供应链，提供完美客户体验。该公司打通从需求计划到订单履行的全流程，通过统一跨业务线管理的标准流程显著改善跨职能协同过程。公司还根据客户特点定义了五大客户类型，并根据客户类型在供应链端到端环节上提供差异化的服务，包括计划、采购、生产、分销和退货，提供完美客户体验。

运用数字化工具赋能组织管理，提供数据支撑建设敏捷的管理体系。通过数字平台，将内部供应链与合作伙伴的供应链信息整合在一起，建立供应链全链路视野。同时，企业通过数字平台积累数据进行沉淀，优化企业管理决策流程——利用数据可视化驱动业务洞察，建立更客观、更准确、更高效、更敏捷的决策流程。

5. 某全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，居安思危、提升供应链韧性，实现可持续性商业价值。

集成供应链革新，统筹匹配供应和需求以优化成本。集成供应链是指由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。通过建立高效协同的合作关系，设置专门的集成供应链管理部门，统筹规划物流、信息流、资金流等，以实现供应和需求匹配，在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本最小。

建立全价值链的业务连续性管理体系，管控业务风险。在采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到企业、从企业到客户的端到端的业务连续性管理（BCM）体系。

打造负责任供应链管理机制和多元化采购举措。采用社会责任绩效等指标综合评估风险等级，指导供应商采取检查、根因分析、改进、预防和评估（CRCPE）五步法，举一反三识别共性问题并制定针对性改进措施，在供应商全寿命周期中建立完善的负责任供应链管理流程和机制。追求绿色供应链，在简约包装、资源循环、节能减排、物流技术应用等方面不断持续提升。坚持多元化的采购与供应举措，确保产品可被持续供应，并加强供应链网络安全管理，有效支撑问题快速修复及风险缓解。

6. 某总部位于美国的特殊玻璃和陶瓷材料全球领导厂商，将可持续理念融入企业运营中，创造为社会提供价值的产品。

降碳、减污、扩绿的可持续发展战略。坚持寻找方法来减少能源和自然资源消耗，并在研发实验室、制造工厂和办公室的每项运营工作中尽量减少浪费。制定可持续发展目标，包括温室气体减排目标和大幅增加可再生能源的使用量。

建设绿色可持续供应体系，共建形成绿色生态。重点关注符合联合国可持续发展目标的应用，加快和集中解决环境、社会和公司治理（ESG）问题，通过技术创新和设备优化等举措，与产业链的合作伙伴一同协作，探索改善环境的新方法，减少材料浪费以及生产过程中的碳足迹，回馈社区，造福社会。

高层主导可持续发展日程，全员参与高质量落地。由高层指导可持续发展战略，议定可持续发展日程。建立全员参与的企业文化，鼓励员工积极参与环保和社会责任实践。通过培养员工的环保意识和社会责任感，将可持续发展理念融入日常工作中，推动可持续发展日程的高质量落地。

7. 某总部位于美国的快消品行业全球龙头企业，聚焦体系能力建设开展价值创造，落实行动推进重点任务关键内容。

动态运营，完美供应，在不确定的市场中实现最大确定性，实现核心价值增长。市场中存在很多不确定性，要让供应链成为所有不确定性中最大的确定性，即要实现动态化的供应链运营，务必要做好两件事情：一是在实体的供应上创造更多的选择；第二是在数据供应链上有更强的决策能力。通常来讲，找到切换选择的触发条件，是点石成金的关键。

数据互联，高效协同，变现数据价值，面向未来，培训全员数字化能力。与零售合作伙伴进行全周期的数据协同，对于供应链响应时间和双方人员的工作效率都有较大提升。这样的高效协同应尽快覆盖更多业务。公司在两个方面重点发力培养卓越人才：一个是全员数字化能力建设，通过不同层级的数字化训练营，结合不同岗位所要解决的业务问题，完成涉及几千供应链员工的培养目标；二是定义问题的能力，提出问题的大小，决定了价值创造的上限。能够定义怎样的问题，将把我们带向怎样的未来。

负责任地生产、销售和消费，加快可持续发展的步伐。提出的可持续发展大目标中包含“三个负责”——负责任地生产、负责任地销售、负责任地消费，从而加快推动可持续发展的步伐。具体落实到以下方面：绿色产品创新，产品的卓越性和绿色消费必须同时做到；打造绿色供应链；积极协同上下游合作伙伴一起推动可持续发展；供应链发展之道聚焦长期主义的战略之选。

面向未来的价值创造

身处急速变化的时代，企业想要实现价值创造，就需要管理者为环境、技术、周期等各种不确定性随时做好准备。我们已经悄无声息地从信息时代步入了易变的、不确定的、复杂的、模糊的（VUCA）时代！当今“VUCA”已经成为一种新常态，企业面对的挑战与机遇并存，关键是要准备得更充分。

从万物互联到万物智能，智能化已开始在各个行业生根，智能化的趋势将对众多行业产生深远影响。在通往智能化的道路上，供应链从刻板线性的系统向敏捷网络化的生态系统转变。传统阶段，很多企业把降低企业运营成本作为首要的任务和目标，聚焦于企业内部的价值创造，对外部环境的变化响应较慢。而敏捷网络化的生态系统可以根据联盟的动态形成和解体，进行快速的重构和调整。在敏捷管理中，实现对各企业之间协同计划、协调和控制，并进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化。

同时，因为外部力量不断重新刻画客户的需求和期望，市场、行业、公司以及产品的发展轨迹，并不是平滑曲线上升的，而是从当前轨迹，通过积极主动的变革重新定义未来发展目标，实现曲线跳跃的新增长，实现长期价值创造的延续。而变革需要为现在、下一步和未来做好规划。从传统的规模、范围和效率三项价值驱动因素转向价值创造的新核心：以人为中心、技术加速发展和创新提升规模。在快速变化的世界中，保持企业的灵活性和多元发展。

以终为始的设计思想有助于探索未来可能存在的风险、机遇和场景。通过多个维度对未来的展望，企业在当下制定正确的战略发展路径，通过设计转型创造交付成果，形成规模并重新定义未来愿景，最终形成良性循环。安永可为客户提供战略性的价值创造变革服务，帮助国有企业提升价值创造能力，为加快建设世界一流企业提供坚强支撑。以供应链管理为例，安永可帮助客户从采购、计划、供应、生产、物流和系统建设等方面实现整个产业供应链的端到端数字化转型变革。

结语

为推动实现国有企业到2025年价值创造体系基本完善、能力达到世界一流水平的目标，国企要进一步提高政治站位，抓紧抓细企业价值创造行动。安永对于全球领先企业有着深入研究，可以为企业提供战略性价值创造变革服务，涵盖组织、文化、人员和员工体验，运营与业务服务，供应链管理，财务管理，风险转型，网络安全、隐私服务和可信赖的技术，科技变革与智能服务，客户与增长管理多个领域，帮助企业提升价值创造能力，为加快建设世界一流企业提供坚强支撑。