改革开放前，我国基本建设体制照搬五十年代苏联模式，生产经营按照国家指令计划安排。在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出许多弊端：一是管理体制不顺；二是经营机制不活；三是施工效率低下；四是队伍素质不高；五是企业包袱沉重。习惯于“大会战”，施工节点“献礼”。基建工程长期被诟病为“投资大、工期长、造价高、见效慢”。

究其背后的原因，还是由于接受过合格高等教育的人口比例过低，因此从上到下，经济计划的指标确定、体系规划、实际执行等能力都很差，只能在苏联样本框架的基础上让步、劣化，实现低级很多的指令经济。

从1950年到1975年，国内基本建设的投资只有68.4%能形成可交付使用的固定资产，比同期苏联要低20%以上。在70年代末期的改开之后，国内发现原有的体制效率和市场经济下的发达国家根本无法竞争。

对整个国家体制冲击最大的案例就是80年代初，鲁布革水电站建设，即著名的“鲁布革冲击波”：在和中国水电14局的竞争中，日本大成公司给我们上了一课。

鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。

在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。大成公司报价8463万元，而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43％！大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同计划提前了5个月。

同样都是中国工人，换了不同的管理制度和管理人员，一夜之间的工作能力和效率的提升就数以倍计。“鲁布革冲击”不仅冲击到14局，也冲击到了最高管理层，他们深刻地认识到差距不仅在技术，也在管理，更在思维模式，日本大成公司的管理体制，也成为中国项目施工法的雏形，被广泛的学习和推广，奠定了中国后来成为所谓“基建狂魔”的基础。

从施工企业层面，“项目管理”高仿版“项目法施工”得以贯彻。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。

从国家基建体制层面，资金拨款改贷款；投资主体和建设主体分离，各自承担各自责任；实施招投标制；设计从为国家“把关”到对投资主体负责；质量监理制等等一些列的改革，

类似的案例在多个领域不断出现，使得改开理论和计划经济理论的斗争中，计划理论的依据和预判被不断事实和结果所证伪、否决，改开的市场经济理论路线不断获得胜利；最终促成了后三十年的政企分离、强化国企参与市场竞争的总体指导思想。

到黄河小浪底工程，大坝标由黄河承包商（责任方为意大利英波吉罗公司）施工，泄洪排沙系统由中德意联营体（责任方为德国旭普林公司）施工，引水发电系统标由小浪底联营体（责任方为法国杜美思公司）施工。中国施工公司也借此全面学习掌握了地方的项目管理基本程序、基本制度、基本逻辑，项目管理的计划体系、质量体系、成本体系、安全体系逐渐建立起来并于国际“接轨”。

于此同时，当年化工部顾秀莲部长组团出访欧美，发现中国项目管理模式和西方不接轨，要求化工系统项目管理模式全面向欧美公司学习，甚至照搬照抄了完整的各种管理手册，让化工系统和国外有了项目管理层面共同的话语平台。

应该说中国企业是在国内实实在在进步的基础上来到国际市场的，在带着管理文化“合璧中西”的光环下，但也必须承认依然有着很多不良文化影响的痕迹。主要表现在：

注重短期利益的恶性竞争。企业为开拓、占领、“驱逐”其他企业而采取低于成本的恶性竞争。国际市场，在商言商，为国赚钱才是真爱国。

对管理制度的让渡、劣化。我所了解的各家企业关于海外项目管理的制度简直是制度的jungle，但在具体执行中却不断妥协，投标和实施“两张皮”，计划和实施“两张皮”，承诺质量和实物交付“两张皮”的现象比比皆是。

组织和文化的包容性不足。多数企业还不能以“生态系统”的思维研究如何带给客户成功来使自己成功，视野还是凝聚在“本人熟识”、“本企业内”、“本集团内”打转，全球整合资源的思路没有完全打开。

沉浸在过去的成功里自傲。以国内项目的成功“构想”国际项目也会成功，以一个国别项目的成功“构想”另外一个国别项目的成功。勿忘《道德经》里的提醒：功成身退，天之道也。