7天访谈13位海外项目现场负责人,提到8个并不成功的项目案例

失败学是成功的逆向思维

通过分析研究对外承包项目失败案例

对外承包商可间接达到项目成功的目的

以下8个真实海外失败项目案例，分别从投标报价、合同管理、内部管理、风险管理、沟通管理5个方面，给对外承包商以启示。

01 、以投标报价为失败主因素的案例

在投标报价方面，失败的因素主要有：

· 报价策略不当

· 前期考察不全面

· 遗漏有关成本报价

· 为中标故意压低价

案例一

项目描述：

我国某公司承担的某轻轨项目正线全长18.06公里，施工工期约22个月，合同总金额为66.50亿当地币，合同总收入约120.70亿元。对于该轻轨项目的争夺，夺标呼声最高的是该国实力最强的一家铁路建设集团。

当年为了获得该轻轨项目，该集团的报价高达27亿美元，而我国某公司当时的报价则排名该集团之后，标出了22亿美元的报价。经过议标之后，某公司最终以17.7亿美元中标。这一价格比当地公司的价格低了将近10亿美元。而在该公司发布的关于该项目的公告中，亏损额为41.53亿人民币。

考虑利润等因素，这一亏损额与投标价格与当地公司的差距是非常接近的，这也很好的表明了该该公司报价的失误。

案例二

项目描述：

欧洲某国某高速公路工程由两段组成，其中A标段里程自km365+261,42至km394+500，全长29.24km。C标段里程自km411+465,8至km431+500，全长20.03km，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含设计期）。这是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。

工程建设前期，我国某公司为牵头方的联合体组织专家团拟定了一份工程经济情况方案，该方案详细论证了该公路项目总造价将超出标价的一半。联合体就此向该国公路管理局提出了索赔，遭到拒绝。

该国公路管理局称，承包商提高标价的要求是合同之外的内容，成本上升的风险已包含在竞标价格中。

2011年6月13日，该联合体放弃该高速公路项目合同，导致该高速公路项目无法按期完工。业内普遍认为此番事件是联合体“低价竞标”方式酿成的苦果。该国国家道路与高速公路管理局，将向我国某公司及其联合体索赔2亿欧元，禁止联合体四家公司三年内参与该国市场的公开招标。

02、 以合同管理为失败主因素的案例

在合同管理方面，导致失败的因素有：大量修改FIDIC条款，接受不平等条件、前期调研不充分，对当地政策法规掌握不全面、未透彻研究合同，盲目签署。

案例三

项目描述：

非洲某国家某公路工程项目，该工程项目通过国际公开招标方式进行招标，由我国的某省工程公司和某央企工程公司合作中标，该工程签订金额为2845万美元，合同工期为2年。

中方在合同管理方面存在许多的不足，没有认识到该公路工程的项目合同的许多条款都是为业主服务的，该公路工程的设计单位是英国的公司，这家公司也是该项目的监理公司，同时也是合同编制单位，这家公司对当地自然条件、社会经济条件都比较的熟悉，在编制的合同中，将业主可能承担的风险（比如：施工征地、雨季施工情况）都全部转嫁给了工程项目承包商，并对一些工期延误的损失做了明确的规定。而中方没有很重视合同管理，在投标前期没有仔细分析和研究招标文件，对该国施工现场的考察也不到位，给工程的失败埋下了很大的隐患。

设计单位在设计图纸中使用了部分不成熟的技术，为了减轻设计的责任，确保自身利益，英国公司在编制合同和施工标准时，添加了许多对承包企业不利的条款，导致中方在计量和索赔的过程中遭受很大的损失。

由于英国公司是设计、监理等为一体，在项目管理上业主基本上完全依靠该公司，监理的权力比较大，中方基本上从入场后一直处于被动的状态。

比如监理为了对中方进行罚款，从合同中将业主如期交地的一段切去，使得工程项目无法连续施工，对中方进行了延期罚款。另外该国的气候条件非常地恶劣，一年内施工日只有100多天，而合同对雨季施工情况的计算对承包商非常不利，导致中方很难获得合理的工期索赔，获得的部分工期补偿也非常少。

其实，中方在投标报价前，就应该加强合同管理，重视招标文件的分析研究，重视对当地情况的调查，把准备工作做细致。合同条款的先天性不公平，导致中方在具体施工工程的实施中，遇到许多的问题。进行索赔时，也苦于没有合理的依据，毕竟合同条款对承包商不利，相应的索赔工作成效非常小。

03 以内部管理为失败主因素的案例

在内部管理方面，导致失败的因素主要有：

· 未建立完整的成本管理体系

· 未建立完整的质量保证体系

· 设备人员调配管理不当等因素

案例四

项目描述：

某非洲国家电站扩建工程位于尼罗河源头的老电站右侧，电站总装机容量20万千瓦，是由世界银行牵头联合非洲开发银行及其他一些国际金融组织提供贷款，采用分段国际招标形式实施，其中的土建工程是第一段，主要包括土石方开挖、厂房、房建、渠桥四个部分，由我国某省某国际技术经济合作公司(实为该国际公司和某市对外公司以“共同投资、共担风险”的合作方式组成的联合体)以6759万美元的标价中标。

虽然工程项目由我国某省某国际技术经济合作公司承包，但项目机构的主要人员组成是由该市公司人员组成。

在工程准备阶段，技术准备不到位（技术人员水平低、数量少），机械设备配置少，甚至部分设备配置错误，部分物资供应不足。在工程项目具体施工过程中，中方现场的管理模式采用国内的方式，不能满足国际工程的要求，没有建立健全质量管理和保证体系，现场技术人员水平低，管理人员素质也不能满足工程的需求，对施工过程中出现的问题，不是去分析和解决问题，而是过分强调客观因素，不采取积极有效的措施。

设备的使用和管理也不恰当。工程开工以后，省公司就要求市公司增加工程技术人员的实力，选派有能力的道桥工程师和计量工程师等到项目去指挥工作，但是市公司一直没有选派出合适的人员。同时，在工程实施的几年内，中方多次更换项目经理和办事处总经理等人员。

在工程实施的后期，按照合同规定，业主对承包商进行了相关的罚款，这更加大了工程项目的亏损金额。在这种情况下，项目部并没有采取积极的措施去调整项目组机构，使得现场技术和管理人员抵触情绪很大，大部分要求回国，同时当地的工人也纷纷辞职。

04 以风险管理为失败主因素的案例

在风险管理方面，导致失败的因素主要有:风险认识不足，低估项目难度、风险来临时未采取有效措施、未建立风险预防措施。

案例五

项目描述：

南亚的某国某工程项目进行招标，我国某国际工程承包企业发现，该国与中国的关系比较好，所以该工程承包企业看中这点参与了投标，投标时并没有考虑其他风险因素，该承包企业中标后签订合同并进行工程建设，在工程建设期间，发现该国的政治局势不稳定，工地时常发生袭击事件，无法保证施工人员的人身安全，更不用说进行连续、正常的工程施工了，最后，该企业白花了大量的进场费用，撤离了工地，蒙受了比较大的经济损失。

国际工程项目的选择是工程项目实施的第一步，这一步对工程项目的成败影响非常大，所以在承包工程项目前，要收集大量的工程项目信息，这些信息涉及面比较广，包括业主的信息、该国的政治局势、该国与邻国的关系、与中国的关系，当地的民俗风情、宗教信仰，当地的材料供应情况、交通运输情况，当地劳动力供应情况，当地工业发展状况、基础设置的状况，当地的技术水平等等。

收集到这些信息后，要全面分析和判断对工程项目可能存在的风险源，同时对风险源进行分类，并制定一些减少或者避免风险发生的措施。

假如对所收集的信息不仔细分析研究的话，即使承包企业中标，在工程项目实施过程中，也会面临一系列出人意料的事情发生，最后有可能导致工程项目的失败。某些国内的承包商走出国门承包工程后，如果在工程实施中遇到问题有想依靠政府或者人情来解决的想法，那肯定是错误的。

案例六

国内某承包商20世纪末签订了尼泊尔A水电站施工承包合同，签约金额4.16亿尼泊尔卢比，折合743万美元，合同工期17.5个月,该工程在营运18个月后,承包商与工程业主签订了合同终止协议,工程半途而废,与业主阶段清算后移交工程退场。承包商以巨大的经济损失为代价提前结束了项目，一个国内赫赫有名名的承包商，经历了国内建设工程市场大风大浪，干了数千项国内工程，为何在国际市场的小工程上栽了跟头，其中一个原因是没有认识到工程外部环境因素，这些因素对给施工的正常、连续进行带来很大的风险。

工程业主存在着很大的问题，在签订合同后的半年多的时间里，没有取得经营许可证，只取得了临时经营许可证，导致工程不能办理施工许可证。承包商的进口设备要缴纳有关的关税押金，且无法按期运输到施工现场。这些让承包商在施工资金投入上有所顾忌。工程项目的施工用电也不能给予保证，在工程项目施工的200多天内，几乎天天都发生停电，一天平均停电时间大约是8个小时，这对于任何承包商而言，都无法保证正常的施工。

施工中还存在许多的约束条件，比如爆破工作只能在白天实施。将这些不利的条件考虑进来后，实际上可以有效施工的时间大大的减少了，而合同工期是固定的，要按期完成工程项目难度非常大。

05 以沟通管理为失败主因素的案例

在沟通管理方面，引起失败的主要因素包括与业主，当地政府官员缺乏沟通、参与项目的其他各方沟通不及时、沟通出现问题时未采取果断措施等。

案例七

项目描述：

中国某承包商于2006年作为EPC总承包商在非洲某国承包了房建项目。该项目业主是该国建设主管部门，项目金额大约2000万美元，工期2年，监理方为英国公司。

在该项目中中方的沟通管理做得也比较差，造成和业主、监理以及世界银行的关系较不融洽。业主在项目实施之初和我国承包商关系比较好，后发现某工程分包商在施工过程中，有偷工减料的行为，此后对我国承包商有所不满。但我国承包商也没有和业主进行有力的沟通，没有能够及时纠正不良影响。

其实，业主当时对我国承包商抱有很好的希望，并在工程进展中通过调整单价为承包商解决了原土石方综合底价过低的问题，还拨给承包商一笔300万美元的特别预付款。但随着项目工期的不断拖延，中方抢工期的种种承诺没有实现，业主开始越来越不满，最终对承包商失去了信心。

另外，工程项目的监理为西方人，在工程实施过程中确实有故意为难承包商的地方，但我国承包商不是想办法来解决矛盾，而是对监理工程师的意见不是不予理睬就是顶回去，甚至想更换项目监理，造成监理工程师对我国承包商严重不满，在工程中处处为难承包商，弄得施工方和监理双方矛盾比较激烈，从而严重影响施工的顺利进行。

案例八

欧洲某发达国家的某工程项目由我国某承包企业中标，项目监理是西方人，监理对于施工方案、施工工艺要求非常的严格，甚至有些苛刻。比如其中的路基施工需要爆破，中方承包商对施工方案做了多次修改后，获得了当地行政管理部门的许可后，监理又提出了一系列的要求：周末全天不允许进行施工；同时进行爆破操作者必须是当地人员；进行爆破时，对产生的震动情况进行监测，一旦超标就需要减少药量，这无疑增加了爆破的次数，延长了施工时间。

我国承包商在欧美发达国家进行工程承包时，其工程项目的技术管理要求非常高，工程项目是按照他们国家的标准来设计的。对施工方案、施工工艺的每一个步骤要求的非常细。

工程项目开工前，假如要办理开工许可证，就需要提交40多项的技术文件，并且每种资料没有固定的格式，这就需要我们做多次修改，施工中的施工工艺、机械设备配置、材料的采购及进场检验等必须按照该国的标准和程序进行。

在具体施工过程中，国内的规范和标准要求与西方国家有很大的不同，所以承包商要对规范和图纸中的疑问及时和监理工程师、设计人员进行沟通。要进行设计变更，程序也十分繁琐。只有同业主、监理工程师的沟通顺畅了，项目才能顺利地进行。