八大建筑央企进击海外战略透视

目前，我国建筑业“出海”地域范围已发展到全球190余个国家和地区。中国技术、中国标准、中国品质不断擦亮“中国建造”金字招牌。

我国建筑业“出海”现已转向工程总承包、投资建设运营一体化等多元化模式，对外承包工程的规模不断增大、技术含量逐渐增加。

2024年，我国对外承包工程业务完成营业额11819.9亿元人民币，同比增长4.2%（以美元计为1659.7亿美元，增长3.1%），新签合同额19036.3亿元人民币，增长2.1%（以美元计为2673亿美元，增长1.1%）。

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除了建筑央企主力军外，地方国企与头部民营企业、专业型企业也是我国建筑业国际化的生力军。央企方面，部分企业境外地区新签合同额占比已达15%以上。地方国企方面，许多企业采取了“走出去”的发展模式，荣登ENR“全球最大250家国际承包商”榜单。民营企业方面，一部分民企取得了杰出成就，“走”到了“造船出海”阶段。

经过多年开拓发展，中国建筑企业出海已取得了不错的成效，但仍面临不少挑战。为有效应对挑战，业内专家认为，建企应从以下几个方面入手：聚焦核心业务，积极探索项目模式创新；明晰战略方向，深耕重点区域；优化协同发展体系，赋能海外机构等。

出海之路充满艰辛，但也蕴藏着新机遇。一方面，全球经济复苏乏力，地缘政治风险持续存在，将对我国建企出海产生一定影响；另一方面，共建“一带一路”走深走实将为企业打开新的市场空间。预计2025年我国建企海外订单继续增长，但增速可能有所放缓。

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中国建筑：实施“海外高质量发展战略”

2024年，中国建筑境外地区的新签合同额为2110亿元人民币，同比增长20.3%。近年来，中国建筑大力实施“海外高质量发展战略”。目前，中国建筑驻外机构及项目遍及亚洲、非洲等近百个国家和地区。

今年1月4日，中国建筑召开第十六次海外工作会议。会议强调，要推动优势专业公司海外发展，优化内部合作机制，实现互利共赢。

中国能建：构建“一体两翼”协同发展体系

2025年，中国能建深入实施走出去、走进去、融进去、一体化“四步走”战略，构建全球高效一体化组织体系和管控体系。

中国能建构建“一体两翼”海外优先优质协同发展体系，打造“1+2+N+X”海外业务管理体制。“1”为“一体”，即中国能建国际业务发展和管理的责任主体中国能建国际集团。“2”为“两翼”,包括葛洲坝集团国际公司、规划设计集团国际公司，协同开展业务。“N”为中国能建所属国际业务骨干企业。“X”为有一定国际经验，具备“走出去”发展潜力的企业。

2025年是承上启下的关键一年，国际板块要聚焦“国际化图强”和“高质量发展”两大主线，重点在“四个坚持”上下功夫，不断推动公司国际业务再上新台阶。

一是坚持合力深耕，加快提升国际业务一体化发展效能。

二是坚持提质增效，全面厚植国际业务高质量发展底色。要突出抓好高端策划和营销牵引，主动服务“大国外交”;

三是坚持底线思维，持续筑牢海外“大安全”发展防线。要加强合规经营风险管控，严防严控政治风险、源头风险，完善ESG管理体系; 加强商务、法律、财税及技术管理“四大体系”建设;

四是坚持党的领导，以高质量党建引领护航高质量发展。

中国铁建：坚持“海外优先”战略

中国铁建提出“海外优先”战略。2024年，中国铁建境外业务新签合同额3119.779亿元人民币，同比增长23.39%。

“海外优先”战略具体而言，是指中国铁建全系统须用国际思维考虑处理事情，要把最好的资源都投向海外，企业政策要最大限度倾斜海外员工。中国铁建各单位“舰队出海”，有序形成全产业链整体出海的战略布局。

近年来，中国铁建大力实施“海外优先”战略，全面抢抓共建“一带一路”发展机遇，形成了较大的业务规模，实施了一大批标志性项目，取得了丰富的海外发展经验，培养了一批外经人才，形成了一整套基础制度和办法，具备了较强的品牌影响力，中国铁建海外发展成效显著，海外业务实现了跨越式发展。

保持战略定力，坚定不移推进“海外优先”战略落实落地；深挖市场潜力，不断拓展海外高质量发展增长极；加强项目管理，持续提升海外创效创誉水平；深化基础管理，夯实海外高质量发展根基；坚持党建引领，凝聚海外高质量发展合力。

加强海外人才队伍建设，建立海外人才库，将项目经理的培养作为重中之重，吸纳属地化、国际化人才进入管理层。

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中国化学：发展“T+EPC”模式

中国化学2024年1-12月境外地区合同金额1133.13亿元人民币。中国化学围绕打造海外业务“增长极”，实施海内外协调发展的战略，重点发展“T+EPC”模式，持续提升对外合作的形象。

2025年中国化学将持续巩固中东、中亚和东南亚等主要海外市场的影响力。此外，还计划进一步扩大在非洲市场的发展，并着重开辟中南美洲市场。

集团公司海外业务要认真落实集团公司“135”发展战略，围绕年度海外经营目标，加快打造“三个重要窗口、一张金色名片”，推动海外业务实现“量”的合理增长和“质”的有效提升，全面助力共建“一带一路”高质量发展。

集团总部要加大对所属企业开展海外业务的支持力度，各部门要从资源配置、流程管控、风险防控等方面做好服务指导和穿透式管理。所属企业要积极主动作为，在技术、管理、融资、品牌建设等方面提升能力，为开展海外业务做好支撑。

中国交建：谋划“国际化3.0”迭代升级

2024年中国交建各业务来自于境外地区的新签合同额为 3597.26 亿元人民币（约折合510.33亿美元），同比增长12.5%，约占公司新签合同额的19%。

中国交建坚定海外优先战略不动摇，深刻把握海外发展新形势和国际化经营新要求，谋划“公司国际化3.0”迭代升级。全面释放“1+4+N”海外经营主体（“1”为公司总部，“4”为平台公司，“N”为重要三级公司）动能，协同带动所属企业在成套技术、业务模式、管理体系方面提升“走出去”的能力和“引进来”的水平，构建全球立体产业生态。

2025年是中国交建“高质量发展突破年”，公司上下要保持海外优先发展战略定力，同步谋划“公司国际化3.0”和“十五五”国际化经营规划，要遵循守正创新、先立后破的工作思路，以构建更为完善更为充分的价值链作为海外工作主线，在扎实有序推进“公司国际化2.0”稳步落地的同时，守正创新开展“公司国际化3.0”改革探索。

中国电建：提出国际业务三步走战略

中国电建提出“集团化、属地化、全球化”国际业务三步走战略。中国电建2024年1-12月境外地区合同金额2239.57亿元人民币，同比增长4.08%。

中国电建海外主要投资业务类型经历了从“水火并进”到“水火风光并进”，再到探索水资源与环境等战略性新兴产业，聚焦清洁能源投资开发的变革跨越，增强了发展潜力、优化了资产组合、丰富了业务类型。

中国电建海外经营战略

1、谋划区域布局

在全球设立六大区域总部，是中国电建“三步走”发展战略中“国际经营属地化”的关键一步。

2、强化能力建设

为更好地适应国际工程市场日趋激烈的竞争环境，中国电建扎实开展对标世界一流管理提升行动，加快构建基于适应国际经营竞争环境的标准化、规范化、流程化、精细化的国际管理能力。

3、创新商业模式

中国电建以“稳健经营、能力可及、风险可控、效益保障”为经营理念，在不同的发展阶段，积极创新商业模式，发挥“投、建、营”产业链一体化优势，积极拓展海外项目融资渠道，整合多种投融资模式为“一带一路”项目服务，在多个领域取得突破，推动了大批项目的签约落地：

4、打造国际人才

中国电建积极创新用人机制，大胆在全球范围内推进社会资源配置，通过多种渠道多种方式引进和培养人才；实施“一司两制”差异化人才政策，培养锻炼了一支高素质的国际化经营管理团队。

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中国中铁：构建“大区+国别+项目”管理模式

近年来，中国中铁海外优先发展和优质发展“两优战略”成效显著。构建“大区+国别+项目”的精细化管理模式，海外“一体两翼N驱”格局有效运转。

2024年，中国中铁境外业务实现新签合同额2209亿元人民币，同比增长10.6%。中国中铁始终致力于高质量共建“一带一路”，深化传统基建合作，大力开拓新市场新领域，打造了“中国高铁”“中国装备”等品牌。

中国中铁积极推动海外高质量发展，清晰认识海外发展战略，强化战略执行，坚决服从服务国家重大战略，持续推进海外“双优”发展工程，促进海外优质优量发展，打造协同高效的组织体系。

着力增强海外经营能力，持续优化产业结构，加快培育核心支柱产业，巩固拓展新的增长点；推进属地化发展，大力发扬“钉钉子”精神和“打楔子”精神，加快实现从“游击战”向“阵地战”转变，从国内主导跨国经营向属地化、实体化、差异化转变；要提升经营质量，努力在激烈的国际竞争中向产业链、价值链的中高端挺进。

要高质量推进海外项目建设，合理选定海外项目，高度重视项目履约，抓好二次经营，创新海外项目监管方式。要着力加强海外风险防控，坚决守住合规底线，维护企业良好声誉和品牌形象，加强海外空转机构清理，切实做好海外人员安全保障、外事教育与合规管理。

中国中冶：构建“三位一体”市场开发体系

中国中冶在海外工程总承包、资源开发、推动中国装备和国际产能合作等三大领域里做到齐头并进。

中国中冶着力构建国际化经营的立体营销体系，打造海外业务蓬勃发展的强有力运作平台，构建平台公司、驻外机构、子企业各司其职的“三位一体”市场开发体系，形成平台公司负责营销与商务、各子企业依靠“技术实力+项目管理”优势负责项目运营、驻外机构扎根区域市场与子企业共同开发的营销体系。

中国中冶提出六个“进一步”要求：一是进一步提高政治站位，把推动海外业务加快发展摆在更加突出的位置；二是进一步加强体系建设，建立健全海外业务管理体系“四要素”；三是进一步加强队伍建设，打造一支高素质的国际化专业干部人才团队；四是进一步优化市场布局，做大做强做实总代表单位；五是进一步加强属地化经营，持续深耕久久为功；六是进一步发挥“五个联动”作用，打造海外市场全产业链一体化竞争优势。