这些年很多人喜欢把商业分为三个层次：一是做实体，二是做渠道，三是做平台，其中平台又被冠之以商业的最高层次，好像做大做强非得是平台不可，其实这是一种误导，这被IT企业的虚拟经济迅速而巨无霸式的发展引入误区。

国际工程承包就是实体，大家都做平台，谁来干活，这和我们平常讨论的风控一样，大家都搞风险管理，谁来搞经营。说你是个平台，哪几根棍支撑平台？平台上摆啥？

平台企业是有它要素要求的，首先它是要能够整合要素，并有要素可供你整合；其次平台的有效运营是需要相当的水平的；第三，平台的日常管理是琐碎的，没有相当的规模是支撑不了的。

单单凭一个总部的牌子就想做羊毛出在狗身上猪来买单的事，在建筑行业和国际工程行业来说就是典型的挂、靠、转，它既不为政策与行业所容许，也不符合普适价值观。

一， 国际工程平台的十个弊端

多年的经验告诉我，国际工程的单一平台机构没有生命力，是因为它至少有如下几个方面的问题：

1，在国际工程承包中，平台模式其实是最低级的模式。实践证明国际承包的平台公司没有生命力，最后必将走向管理空心化和技术空心化以及机构边缘化境地；但凡国企以原窗口为立足的公司均走向了衰落就证明了此路不通，很多原来的“窗口”公司都是纷纷着急忙慌地“实体化”才没有从市场中被击垮。现在成功的机构也都是以自营为主的经营模式；

2，海外机构是商业团体，必须挣钱，不要求挣钱的机构既没有内驱动力也没有外拉动力，既无压力也无动力更没有活力。人员形成惰性，机构功能退化，不死即伤；靠收取有限的牌子费来维持，既没有发展前景，也不能活出尊严；

3，即使是集团公司要带领子公司走出去，培养子公司的市场竞争能力，采用“一顶帽子大家戴”的方式出海经营，机构自身也需要能够为人师表，比子公司更有能力驾驭市场，否则，平台只能靠行政力量维持自身的所谓权威没法持久，很简单，大领导没法为你的事情天天打招呼；

4，一个完全的海外机构，靠卖牌子过日子，还要天天提心吊胆地应对项目的各类风险，对接所在国政府的各项要求，承担各种的法律责任，又不能够对项目进行过程控制，法律纠纷、税务关系、劳资关系无法统一处理，势必将自身置于火上炙烤，这也是非常危险的；

5，平台经营，各自为政，管理无法统一，文化无法统一，也培养不了传承角色，机构的竞争力单靠领导者个人魅力或在圈子中的影响力，不是正常现象，也长久不了，领导换了，公司就没有了；

6，培养一批能够尊重机构历史，理解机构发展战略，认同机构文化体系，继续机构的发展目标，熟悉本地市场规律的新生力量，不经过实战的锻练是成长不了的；

7，建筑是百年大计，质量第一，做平台，搞挂靠，质量无法保障，风险却由平台承担，这是得不偿失的事情；

8，做平台不能深入到项目管理，无法培养企业实力，做着做着就被边缘化了；眼见着挂靠单位及分包一个一个翅膀都硬了，自己却被抛向了：“朱颜辞镜花树“，”无可奈何花落去“的境地；

9，平台通过收管理费或牌子费而不自己实际履约项目造成一种钱好挣的假像，打破了行业的游戏规则，培养了企业的惰性，导致企业功能退化，试想，一只退化了基本功能的动物怎么早丛林里生存？

10，平台机构容易产生“以包代管”，“以包抗管”和“以包不管”的现象。由于文化不统一，商业模式与运营流程各异，使项目履约变成五花八门，无法统一对外，也形成不了自己的品牌，企业的找不到差异化，可持续发展就是无从谈起！

 二，国际工程做实体的七大好处

国际工程既然不能只做平台，就只能做实体。是实体就得自营。自营至少有如下七个方面的优势：

1. 做实体，形成自营，也就回归了商业的本质，能够在商言商，既做规模又做效益，还可以培养内部模拟市场，通过竞争上岗；

2. 做自营，机构能够主动承担更多的责任，也能够避免分包甩锅的风险；

3. 自营意味着规范，让政府监督，规范化办企业，这也正是总部合法与合规经营的要求；

4. 自营可以在实践中学习，在学习中进步，通过总结经验实行海外经验的复制和裂变，形成海外经营的独特价值；

5. 自营还有利于总部及时掌握海外动态，机构和人员的可控性比较强，总部和各项管理制度能够落到实处；

6. 自营有利于税务、法务、劳资、财务的统一，最大限度上规避海外经营的风险；

7. 自营可以培养自己的人才队伍，延伸机构的香火，保证机构的可持续性发展。

三， 如何构建实体的商业模式

1，从找一个好的项目入手，自己组织实施，完成从投标报价，到项目管理，到结算索赔的履约全过程。这个好的项目的条件是规模适中，尽量不需要保函，预付款比例高，业主关系可控；

2，分项、分段工程的分包通过总分包关系来界定，要有背靠背的担保及相应的流动资金支撑，分包的计量及支付要完全商业化，分包的资源要能够完全控制；

3，因为项目自营，公司可以配置项目管理部门、安全部门及其它必须的部门，这些部门同时行使对公司全部项目的管理的职能;

4，公司统一度量衡和企业标识，建立自己的薪酬体系，雇佣体系，完善运营流程,实现一体化管理；

5，不要局限于技术与管理的领先，要集中在商业模式上寻求优势，在运营流程上体现效率；在业务领域及转型升级上体现差异；在嫁接国内外优势上体现差异；在市场布局及覆盖能力上体现差异；在维护客户关系树立企业良好口碑上体现差异。只有这样，我们才能够在主流市场与主流社会中弄潮。

四，结束语

总之，国际工程不能只做平台，否则最终的结果就是管理空心化、技术虚拟化和市场边缘化。国际工程的一级集团可以做有限的平台，在系统内实行一块牌子大家扛，但一定要统一度量衡，不能各自为战，二级企业不能做平台，二级企业的资源有限，定位本身就是履约，充其量可以尝试自营加平台的模式，其它小规模的企业连出海都需要借船，搭船或抱团，那就更没有能力做平台了。

国际工程“一国一策”很难建立统一的标准，职业化与国际化是我们应该推进的目标，让专业的人做专业的事一定比跟风追溯更有效果，专业，敬业和执着是成功的基础，正确的道路和方向是成功的保障。